Сила емпатії. Ключ до конструктивного спілкування і успішним переговорам (Д. Эбенштейн)

Автор: Донні Эбенштейн

Гнучкість мислення

Кенту, Ніку (героям наших прикладів) і кожному з нас потрібно навчитися дивитися на ситуацію під іншим кутом - не заміщаючи новою точкою зору нашу, але поєднуючи одну з одною. Ми повинні бачити ситуацію під різними кутами одночасно. Це не заміна «неправильного» сприйняття «правильним». Це набуття «стереоскопічного зору». Це допоміжний навик для виходу з застійної ситуації.

Я називаю цей навик гнучкістю мислення. Розум подібний мускулу. Чим більше ви упражняете м'язи, тим більш гнучкими і сильними вони стають. Напевно ви бачили майстрів йоги, які за роки практики досягли дивовижною гнучкості, що дозволяє їх тілу приймати найнеймовірніші пози.

Гнучке мислення здатне без праці приймати різні пози», оцінюючи ситуацію то з одного, то з іншого боку. Щоб підвищити гнучкість мислення, теж потрібно тренуватися. Чим більше ви упражняете розум, тим більш рухливим і гнучким він стає. Коли ви намагаєтеся уявити собі, як ситуація виглядає для іншої людини, ви розвиваєте гнучкість мислення і здатність сприймати інші точки зору, навіть ті (або особливо ті, з якими ви не згодні.

«Тепер я бачу це по-іншому»

Вироблене вміння бачити ситуацію під різними кутами може стати рушійною силою у багатьох застійних ситуаціях. Іноді, як, наприклад, у випадку з Ніком, зміна перспективи допомагає провести більш конструктивна розмова, і, хоча ваші погляди залишаються незмінними, ви починаєте краще розуміти хід думок інших людей. Зазначимо, що Кент, став проявляти більше до участі клієнтам, не втратив від цього звички ретельно розглядати всі слабкі сторони справи.

Іноді зміна перспективи може радикально змінити погляд людини на ситуацію. Луїза, енергійний старший менеджер великої корпорації, обмірковувала відповідь керівництва. Її в черговий раз не підвищили до віце-президента, і коли вона запитала чому, бос відповів: «Луїза, справа не у вашому досвіді, професійної етичності або відданості компанії. Всі визнають, що ви успішний працівник, і цінують ваш чималий внесок у бізнес. Проблема у вашому спілкуванні з підлеглими. Всі вони як один стверджують, що ви їх не слухаєтеся. Якщо хочете рухатися вперед, змініть свій імідж - люди повинні бачити в вас людину, з якою можна поговорити».

Будучи амбітним особливою, Луїза вирішила найняти коуча, який допоміг би їй отримати підвищення. На першій зустрічі Луїза розповіла про свою проблему, згадала рада начальника і зрештою виклала:

- Навчіть мене робити вигляд, що я слухаю.

- Вибачте? - сказав коуч. - Ви, певно, маєте на увазі, що хочете навчитися слухати?

- О боже, немає. У мене немає часу на всі ці сльозливі історії і дурні ідеї! Я просто вивчу прийоми: мова тіла, вираз обличчя і все таке, - щоб підлеглі повірили, що я їх слухаю, і я пішла на підвищення.

Звісно, з таким проханням залишається тільки посміятися. Неможливо навчити людину робити вигляд, ніби він уважно слухає співрозмовника. Люди розпізнають удавання. Може, не відразу, але рано чи пізно підлеглі зрозуміли б, що Луїза їх не слухає, а просто стала вправнішим прикидатися.

Проблема Луїзи була в тому, що вона намагалася вирішити проблему, не зробивши жодного кроку за межі власної перспективи. А так не буває. Коли Кент в перший раз спробував виправитися, він вимовив безліч загальних фраз, які зазвичай використовують, щоб висловити симпатію: «Розумію, про що ви говорите», «Співчуваю вам» і так далі. Але в нього нічого не вийшло, і у Луїзи теж нічого не вийшло б, і у вас, читачу, теж нічого не вийде, якщо для початку не змінитися внутрішньо.

Кращий спосіб справити враження, що слухаєш, - це дійсно почати слухати! Але щоб слухати по-справжньому, Луїзі потрібно було переглянути свої взаємини з підлеглими в цілому. Ось яка розмова міг би відбутися у мене з Луїзою.

Я: Луїза, чому ви не хочете спробувати по-справжньому слухати підлеглих?

Луїза: Це трата часу.

Я: Що ви маєте на увазі?

Луїза: Вони приходять до мене з проблемою, і я знаю, як її вирішити. Я одразу повідомляю їм рішення, але замість того, щоб сказати спасибі, вони ображаються. Їм обов'язково потрібно ще чверть години присвячувати мене у всі деталі і ділитися переживаннями. Є кілька підлеглих, які таким чином з'їдають мій час. Для мене це недозволена розкіш. Вони відволікають мене від більш важливих справ.

Я: Значить, головне, що вас турбує, - втрата часу?

Луїза: Не тільки часу, але і енергії. Це нескінченне ниття вимотує. Я вирішую проблему - хіба цього недостатньо? А довгі задушевні бесіди - не мій коник.

Очевидно, що Луїза і підлеглі по-різному сприймали спілкування як таке. Її хвилювала виключно змістовна сторона розмови, виходячи з якої можна швидко і чітко вирішити технічне питання. Обговорення тонкощів, обмін роздумами, чого так хотіли підлеглі, були, з її точки зору, докучливим і марним проведенням часу.

Щоб змінитися, Луїзі потрібно було змінити ставлення до цих бесід. Продовжимо наш гіпотетичний розмова.

Я: Луїза, я розумію, чому ви не хочете вислуховувати підлеглих. Ви вважаєте це марною тратою часу і енергії.

Луїза: Саме так.

Я: І поки ви так вважаєте, навіть якщо я навчу вас декільком прийомам, ви не зможете довго прикидатися уважним слухачем. Люди зрозуміють, що насправді ви їх не слухаєтеся.

Луїза: Ну, тоді я не знаю, що робити. Я хочу отримати підвищення, але не можу марнувати час на дурниці.

Я: Можливо, вам варто переосмислити для себе самої, що означають бесіди з підлеглими.

Луїза: тобто?

Я Припускаю, вам вони здаються вбивством часу тому, що вас цікавить тільки результат розмови, тобто рішення виниклої проблеми. Відповідь з'являється у вас вже через хвилину, і наступні чотирнадцять хвилин, які ніяк не впливають на остаточну відповідь, ви вважаєте втраченими.

Луїза: В більшості випадків справа йде саме так. А я не можу витрачати час даремно.

Я: Але спілкування з підлеглими не зводиться лише до вирішення робочих моментів. Ви втрачаєте з уваги, що це спосіб поліпшити відносини з підлеглими, і ваша поведінка нікому не йде на користь.

Луїза: Поясніть.

Я: Коли співробітник приходить до вас з питанням, виникають дві задачі. Одна - знайти відповідь на це конкретне питання. Інша - налагодити відносини зі співробітником. Мені здається, з першим завданням ви справляєтеся чудово, але повністю ігноруєте іншу. Коли ви перебиваєте людей, вони відчувають, що до них відносяться зневажливо, їх не цінують, і відносини страждають. Але якщо ви будете приділяти співрозмовнику більше уваги, це час не буде витрачено даремно. Воно буде вкладено в щось більше, ніж рішення сьогочасної проблеми. Це час стане вигідним вкладенням».

Луїза: Розумію, що ви хочете сказати. Але така поведінка для мене абсолютно неприродно. Якщо я знайшла відповідь, моє перше бажання - швидше озвучити його і перейти до інших справ. Навіщо обговорювати те, що вже вирішено?

Я: Звичайно, не треба базікати до нескінченності. П'ятнадцять хвилин - це забагато, але, можливо, ви могли б приділяти подібним розмовам по п'ять хвилин? Як тільки ви зміните ставлення до цих бесід, вони вже перестануть здаватися вам обтяжливими. Ми можемо пошукати той тон і той ритм спілкування, які підійдуть вам більше всього. Але перш ніж ми почнемо, я хочу запитати: ви «за»? Чи варто докладати зусиль?

Луїза: Думаю, так. Я б хотіла зміцнити відносини з підлеглими і бачу, що ваші способи дійсно можуть допомогти. Та й бос наполягає. Давайте спробуємо. Мені потрібно це підвищення.

Роздуми Луїзи про ситуації дозволили їй не тільки виявити іншу перспективу, але і прийняти її. Вона почала розуміти, що в розмовах з підлеглими важливий як результат, так і процес. Переосмислення ситуації стало великим кроком. Після того як Луїза вчинила цей прорив у свідомості, наступним кроком для неї було навчитися виявляти увагу до співрозмовника, витрачаючи на це розумний час.

Зміна ракурсу дозволила Луїзі зрозуміти прагнення підлеглих до спілкування. Це підсумок переміщення перспективи в даному конкретному випадку. Якщо згадати Ніка, то він, переживши подібний досвід, продовжував вважати, що його бухгалтерська фірма повинна більш активно просувати свої послуги. Він як і раніше був не згоден з главою департаменту Тедом, який боявся змін, але зміг з ним домовитися. Адвокату Кенту переміщення перспективи допомогло проявляти щиру участь до клієнтів, не приховуючи від них неприємних подробиць справи.

У всіх трьох випадках є спільний момент: змін у поведінці передувала зміна в образі думок. Кожен з наших героїв подолав застійну ситуацію, прийнявши до уваги точку зору співрозмовника. Це важливий допоміжний навик, який дозволить вам подолати навіть самі важкорозв'язні ситуації.

«Як дізнатися чарівне заклинання?»

Коли мова заходить про навички комунікації, більшість людей приділяє підвищену увагу словами: що сказати, що відповісти. Як ви, можливо, помітили, я дотримуюся іншої принципу. Я впевнений, що слова - це кінцевий результат процесу, а не його двигун. Враховуючи, наскільки мало поширене таке переконання, я поясню.

Моя клієнтка Гейл одного разу попросила мене провести тренінг по комунікаційним навичкам для групи новоспечених менеджерів. Гейл відчувала, що їм важко повідомляти підлеглим погані новини, і сказала: «Ви могли б дати їм список - наприклад „три кращих способу почати неприємну розмову“? Крім того, вони повинні навчитися робити зауваження і осуду. Може бути, у вас є щось подібне до „десяти кращих способів сказати „ні“ чи „п'яти кращих способів зробити непопулярне розпорядження“?»

Якою б дивною не здалася прохання Гейл, її побажання типово для багатьох менеджерів. Вони хочуть, щоб їм повідомили «формулу комунікації», набір перевірених слів і виразів, які безвідмовно допомагають у важких ситуаціях. У мене є три заперечення проти формул.

1. Немає формули, яка підходила б до всіх ситуацій. Припустимо, мені потрібно коротко і ясно повідомити колегам, що я беру відпустку в кінці місяця. Своєму підлеглому я скажу про це так: «Я планую взяти відпустку в кінці місяця - родичка виходить заміж. У мою відсутність, ви повинні зробити те-то і те-то. Якщо виникнуть питання, звертайтеся». Начальниці я скажу так: «У моєї родички в кінці місяця весілля, і я хотів би взяти відпустку. Я вже знайшов, кого залишити на заміну, і хотів дізнатися, чи є у вас які-небудь зауваження або заперечення». В обох випадках я кажу коротко і по суті, але слова і тон розрізняються в залежності від співрозмовника. Якщо я звернуся надмірно впевненим тоном до начальниці, то, найімовірніше, відновлю її проти себе. Якщо буду занадто м'яко розмовляти з підлеглим - подорву власний авторитет.