Сім міфів про ефективних переговорах
Переговори є ключовим моментом будь-якого бізнесу. Але на жаль, у школах і вузах ніяких знань на цей рахунок нам зазвичай не викладають. Тому все, що стосується переговорів, ми зазвичай купуємо шляхом проб і помилок - керуючись горезвісним здоровим глуздом, власною інтуїцією, життєвим і професійним досвідом. Також в останні роки з'явилося безліч підручників і посібників, де представлені відповідні теоретичні і практичні розробки. Всюди зазивають на численні бізнес-тренінги, де обіцяють за два дні зробити з вас «гросмейстера спілкування і маестро переговорів...» В результаті, разом з власним життєвим багажем, з роками ми паралельно набуваємо і деяку кількість помилок. Ці помилки (я волію називати їх міфами) каменем повисають на нашій шиї. На перший погляд вони досить розумні і начебто відповідають дійсності. Знову таки - з позицій звичайного здорового глузду. Але аж ніяк не з точки зору професійного бізнес-психолога. Спробуємо проаналізувати найпоширеніші міфи, що знижують ефективність проведення переговорів.
1. Міф протиборства
Переговори - це конфлікт, протиборство сторін. В переговорах, як у спорті перемагає тільки одна сторона
Одне з обмежень успішних переговорів - це уявлення про те, що тільки одна сторона може вийти переможцем: «моя», або «чужа». Люди часто не усвідомлюють, що в більшості випадків можна знайти рішення, вигідне обом сторонам. В результаті ворожість сторін по відношенню один до одного наростає, в тому числі через застосування погроз і нездатності налагодити комунікації.
Насправді переговори - це пошук компромісу. Це процес вирішення конфлікту, при якому конфліктуючі сторони обмінюються поступками з різних питань у відповідності зі своїми різноманітними інтересами. При цьому кожна із сторін поступається найбільше за тими пунктами, які для неї незначні, але важливі для іншої сторони. Демонстрація готовності піти на поступки по непринциповим для вас питань, але в той же час жорстке відстоювання своїх головних інтересів - ось найбільш ефективна тактика.
2. Міф грубої сили
Щоб досягти успіху, потрібно посильніше «натиснути» на партнера (тактика грубої сили).
Такі переговори стають схожими на армрестлінг, коли партнери спочатку придивляються один до одного, щоб, вловивши момент, «натиснути» як слід. На практиці таке тиск зустрічається дуже часто. Його дуже люблять застосовувати шанувальники модного нині підходу «бізнес в стилі танк». Дійсно, іноді це спрацьовує. Наприклад, у ситуації значної переваги сил, коли на стороні одного з учасників політична влада, значні фінансові, юридичні чи адміністративні можливості вплинути на партнера і т. д. В такому випадку сторона, що має вирішальний перевагу, висуває свої умови, одночасно попереджаючи, що подальше обговорення марно.
Але в більшості випадків сторони не можуть жорстко диктувати одна одній умови, оскільки перебувають у відносинах взаємозалежності. Якщо ж спостерігається різкий дисбаланс сил - це вже не переговори, це - шантаж. Та й на практиці тактика ультиматумів зазвичай провокує шалений опір. Уражена протилежна сторона починає всіляко тягнути час і гарячково шукати все, що може підсилити власну позицію (нові ресурси, союзників, і т. д.). І, як правило, знаходить. В результаті маємо постійну ескалацію конфлікту і затягування вирішення проблеми. «Завзятіше всього б'ються воїни, що потрапили в безвихідне становище. Тому мудрий полководець навіть з ворогами воліє бути поступливим. Той, хто демонструє грубість і твердість, загине раніше часу», - писав давньокитайський філософ Лао-цзи. Тиск і погрози неприйнятні в переговорах.
3. «Чисто конкретний» міф
Під час переговорів потрібно концентруватися на головному, відсікаючи все другорядне.
Нерідко під цим розуміється вміння «правильно» вести переговори, не займаючи час безпредметними міркуваннями. Ми намагаємося спрямувати розмову в потрібне нам русло і відкидаємо те, що не представляє для нас інтересу. Це природна людська реакція. Бувають моменти, коли необхідно додати «більше чіткості» переговорам. Наприклад, коли представник іншої сторони свідомо затягує час і вживає занадто непрямі висловлювання, щоб ухилитися від відповіді. Тоді його можна і потрібно загнати в кут чітко вибудуваної ланцюгом логічних аргументів. Потрібно організувати спілкування таким чином, щоб наш візаві був змушений давати односкладові відповіді «так» або «ні» на питання, що цікавлять нас.
Але ця тактика далеко не завжди приводить до результату. Частіше вона тільки ускладнює конструктивний діалог. Адже те, що не представляє інтересу для нас, цілком можливо, є ключовим моментом для нашого візаві. Люди часто проявляють упередженість і бачать тільки те, що хочуть побачити, а не те, що бачать їхні співрозмовники. Тому треба вміти ставити себе на місце партнера. Для того щоб підібрати правильні аргументи на користь своєї позиції, обійти всі «гострі» кути, часто буває досить лише виявити увагу до, на перший погляд, другорядних речей. Це дозволить сконцентруватися на розмові на те, що ж насправді хоче партнер. Тут важливо навчитися сприймати дві сторони людської мови: «чисто змістовну» і емоційну. Якщо в змісті ми можемо вловлювати позицію партнера, яка підлягає обговоренню в ході переговорів, то емоції підкреслюють ставлення людини до того, про що він говорить. Саме емоції дозволяють з'ясувати його справжні інтереси та зацікавленість у кінцевому результаті.
А потім, маючи цією інформацією, ви зможете, проявивши розуміння інтересів і почуттів співрозмовника, створити довірчу атмосферу в розмові, встановити особистий контакт. Якщо це вдасться, то успіх переговорів вирішений.
4. Міф «позиційної війни»
Під час переговорів відбувається зіткнення позицій учасників.
В дійсності відбувається зіткнення інтересів. Одна з найбільших помилок початківців переговірників - нездатність за займаної позицією побачити справжні інтереси: як протилежної сторони, так і свої власні. При акценті на позиціях втрачається гнучкість, можливість маневру. Адже упускається з виду ту обставину, що бажаний результат може бути досягнутий за допомогою різних варіантів рішень. Одне з найголовніших якостей ефективного переговірника вміння «відклеїться» на певному етапі переговорів від займаної позиції і перейти в стратегічну площину, заглибитися в суть власних інтересів. Психологи називають це тактикою «Виходу на балкон», коли людина здатна «звисока» поглянути на себе і на своїх партнерів. Використовуючи її, можна знайти поведінкову гнучкість і значно підвищити результативність переговорів.
Ще психологи з'ясували, що безпосередні учасники переговорів досягають успіху в цій справі набагато менше, ніж ті, хто спостерігає за переговорами з боку. Сторонні спостерігачі роблять більш точні оцінки, ніж люди, які безпосередньо ведуть переговори. Адже ті, хто перебуває в центрі напруженої сутички, надзвичайно зацікавлені в її кінець. Вони психологічно затиснуті і схильні не довіряти іншій стороні, що робить важчим знаходження спільних інтересів та узгодження позицій. Це одна з причин того, чому бізнесмени часто залучають нейтральних посередників для вирішення комерційних і юридичних суперечок. Положення посередника «над сутичкою» дозволяє успішніше бачити і знаходити взаємовигідні позиції.
Висновки? У будь-яких більш-менш важливих переговорах з вашої сторони повинні брати участь як мінімум двоє. Один (зазвичай це керівник) безпосередньо бере участь у дискусії, викладає аргументи. Іншого ж (помічник) займає позицію стороннього спостерігача («сидить на балконі»). Він відстежує приховані моменти переговорів: оцінює нюанси поведінки, які інтереси насправді стоять за займаної партнерами позицією, відмінності між тим, що партнери кажуть, що вони хочуть і т. д. Спільний аналіз отриманої інформації керівником і спостерігачем буває дивовижно точним щодо характеристик учасників переговорів, їх демонструються і прихованих намірів. Він дозволяє виробити максимально ефективну позицію.
5. Міф солідарності
На переговорах учасники однієї команди завжди повинні демонструвати єдність, виступаючи «єдиним фронтом».
Члени переговорної команди, зрозуміло, повинні переслідувати одні і ті ж інтереси. Але займані позиції можуть дуже різнитися. Досвідчений парламентар завжди візьме з собою на ділову зустріч тлумачного напарника (консультанта, начальника, підлеглого) і спробує разом з ним зіграти в «хорошого» і «поганого» хлопця. Скажімо, один - за підписання контракту, а інший як би проти - каже, що невигідно, з іншим постачальником було те ж саме, але дешевше і т. д. Причому вони повинні запекло сперечатися не з діловим партнером, а між собою, але так, щоб партнер зрозумів, що якщо він не поступиться, то вони точно підуть. Як правило, саме такий парі зазвичай вдається домогтися максимальних поступок. Природно, за умови правдоподібності спору. Їх візаві повинен бути впевнений, що це не спектакль, а дійсне намір піти. «Поганий» постійно висуває претензії. «Хороший» всіляко підкреслює свою симпатію до ділового партнера, намагається його виправдати перед «поганим». Протилежній стороні дають зрозуміти, що остаточне рішення ще не прийнято і все можна поправити, варто тільки зробити невеликий крок назустріч. Психологічно людина, яка потрапила в подібну пастку, піддається почуттю солідарності і відчуває до «хорошому» приховану симпатію. В результаті з'являється бажання зробити поступку.
Якщо є можливість, то на наступній переговорної зустрічі з'являється інший «поганий хлопець», який починає емоційно відмовлятися від усього, що начебто вже було обговорене з попереднім. Все ніби валиться, але тут у розмову знову вступає «хороший» і вищезгаданим способом змушує зробити вас чергову поступку. При кожній відступлення представника іншої сторони до вже висунутим умовам додається ще одна. Такий процес може повторюватися до нескінченності, поки діловий партнер не перестане «вестися» на цей нехитрий психологічний трюк.
До речі, саме тому слід уникати переговорів, в яких кількість учасників з протилежного боку більше, ніж з вашою. В цьому випадку висока ймовірність того, що на вас почнуть емоційно тиснути і спробують «розвести» на ілюзії нібито відмінних позицій. Краще всього, якщо буде дотриманий принцип рівного кількості учасників. Зазвичай цей варіант влаштовує обидві сторони.
6. Міф про «поганого» хлопця
Діловий партнер - погана людина, тому з ним неможливі конструктивні переговори.
Думка про людські якості протилежного боку нерідко «склеюється» з конкретною позицією, яку вона займає. Незадоволення ходом обговорення виливається на конкретну людину - носія «неправильної» позиції, недоліки якого починають несвідомо преувеличиваться або просто вигадуються. У результаті суперечка з приводу займаних позицій неминуче переходить на особистості («сам дурень»). Досягти консенсусу стає неможливо. Бізнес-переговори перетворюються на конфлікт самолюбства і відстоювання почуття власної гідності. Якщо замість проблеми, ви починаєте нападати на особистість партнера, він перестане слухати ваші аргументи і почне захищатися. Звідси мудра порада: завжди слід аналізувати проблеми, а не звинувачувати людей.