Сила емпатії. Ключ до конструктивного спілкування і успішним переговорам (Д. Эбенштейн)

Автор: Донні Эбенштейн

Анотація

Непорозуміння і конфлікти неминучі. Але завжди можна знайти вихід із тупикової ситуації, якщо навчитися проявляти емпатію: переміщати перспективу і дивитися на події з різних точок зору, і чого вчить ця книга. У ній ви знайдете перевірені техніки від досвідченого фахівця з переговорів, які допоможуть вам краще зрозуміти, що рухає іншими учасниками спілкування, як ситуація виглядає «з їх дзвіниці» і незначні зміни у власному поведінці можуть поліпшити ваші взаємини.

---

---

Розділ 1. Змінюємо себе

Гаррієт почала так: «Послухайте, Джон, ми всі розчаровані тренінгом, і я думаю, вам варто поставитися до мого відкликанню серйозно». І Гаррієт почала докладно викладати претензії. Поки вона говорила, Джон внутрішньо кипів від обурення. Всі її зауваження - буквально все! - були перерахуванням неприємностей, від яких він заздалегідь попереджав. Вона сказала: «Джон, тренінг був дуже коротким». Джон мало не задимівся: коли він просив продовжити тренінг, Гаррієт відмовила. Вона продовжувала: «Молодші співробітники відчували себе скутими і мляво брали участь у груповій роботі». Коли Джон просив сформувати групи за принципом рівного становища, вона заперечила, що має пряму вказівку не розділяти рядових співробітників і керівників. І, як ніби цього було недостатньо, вона не дала Джону поспілкуватися з керівництвом компанії один на один, наполігши на своїй присутності при всіх зустрічах і телефонних переговорах. Таким чином, Джон не міг нічого зробити без Гаррієт. Це суттєво ускладнило підготовку і не кращим чином вплинуло на результат тренінгу.

Висловивши всі претензії, Гаррієт зробила паузу, очевидно, чекаючи відповіді. Джон хотів висловити все, що думає, однак не наважився вступити у відкритий спір з клієнтом. Що ж вийшло? Джон «застряг».

Джон потрапив у ситуацію, знайому кожному. У спілкуванні з важливою для вас людиною - клієнтом, менеджером, колегою або членом сім'ї - час від часу наступають моменти, коли ви не знаєте, що говорити і що робити. Можливо, ви не можете знайти відповідні слова, або боїтеся, що ваші слова прозвучать надто грубо, або боїтеся, що ваша чесність тільки погіршить становище. Але знайте: ви не самотні, і у вас є засоби, щоб вирватися з застійної ситуації!

Що таке застійна ситуація

В даному випадку «застрягти» - не те ж саме, що застрягти в грязі і буксувати. Скоріше це схоже на блукання по лабіринту, коли ви ходите колами, але всі ваші зусилля ні до чого не ведуть. Ви просто не знаєте, як відповісти конструктивно. Ви не уявляєте, яким чином виправити становище, більше того, ваші спроби тільки погіршують справу. І у вас виникає почуття, що рішення, здатного спрямувати події в інше русло, просто не існує.

Наведу приклад. На вечірці у друзів я розговорився з однією жінкою. Її звали Венді. Вона запитала, ким я працюю. Коли я сказав, що навчаю людей чути один одного, працювати спільно та ефективно вести переговори в скрутних ситуаціях, Венді розповіла мені про свої стосунки з колегою. Кевін, один з її співробітників відділу, постійно уникав понаднормової роботи вечорами або у вихідні. Додаткові завдання, від яких він тікав, рано чи пізно виявлялися на столі у Венді. Чим далі, тим більше їй починало здаватися, що вона робить чужу роботу. Вона намагалася обережно поговорити про це з Кевіном, але це не допомогло. Венді запитала мого ради, і у нас відбулася така розмова.

Я: Що відбувається, коли ви говорите з Кевіном про розподіл додаткових обов'язків порівну?

Венді: Нічого хорошого.

Я: Що каже він?

Венді: Починає захищатися. Мовляв, це не моя справа, в який час він йде додому.

Я: Що ви відповідаєте на це?

Венді: Що його прагнення піти раніше не може подобатися іншим.

Я: А він?

Венді: Він відповідає, що вже зробив свою роботу і не бачить, у чому проблема.

Я: Він правий?

Венді: і так, І ні. Він дійсно працює добре і швидко. Але я - теж, та й не тільки я. Однак у нас не прийнято йти рівно п'ять. Якщо можеш взяти більше роботи, ти це робиш. І тільки Кевін йде по дзвінку.

Я: Ви так йому і сказали?

Венді: Не в таких виразах. Але я сказала, що всі ми старанно працюємо і хочемо піти додому, і йому варто було б подумати про інших, а не тільки про себе.

Я: Ви обговорювали проблему з менеджером?

Венді: Їй немає до цього справи. Вона сказала, що рівномірно розподіляє робочу навантаження між членами команди і не стежить, в який час йде Кевін, лише б він виконував свою роботу.

Я: І що ви думаєте про це?

Венді: Звучить, звичайно, розумно. Але на практиці не працює. Не завжди ясно, скільки часу піде на виконання завдання. На нього може піти і дві години, і всі вісім, і не можна передбачити, поки не візьмешся. Крім того, мені чомусь здається, що мені завжди дістаються найбільш складні і трудомісткі проекти.

Я: Ви говорили з менеджером про порядок розподілу завдань?

Венді: Так, говорила. Не прямо, але я все ж піднімала цю тему.

Я: Що саме ви сказали?

Венді: Я запитала, яким чином вона вирішує, кому віддати завдання, і вона відповіла, що за великим рахунком ніякої системи немає. Вона просто дивиться, хто останнім часом не отримував нових завдань, і передає проект цій людині. У мене виникло відчуття, що мої розпитування їй не подобаються, і я згорнула тему.

Я: Щоб їй не здалося, ніби ви критикуєте її?

Венді: Так. Вона в таких випадках відразу займає оборонну позицію, а іноді навіть застосовує репресії до «бунтівникам». І я не хочу, щоб у команді мене вважали скиглієм. До того ж не можна сказати, що я не в змозі виконати цю роботу. Якщо мені потрібно залишатись допізна кілька разів в тиждень, ну що ж, так тому і бути.

Я: Однак мені здається, ситуація вас не задовольняє.

Венді: Так і є. Але я зрозуміла, що іноді йти проти всіх марно. Думаю, просто потрібно визнати, що деякі люди не створені для командної роботи, і викинути все це з голови.

Венді потрапила у застійну ситуацію. Їй не подобалося поточне положення справ, але вона не відчувала в собі сили його змінити. Я зрозумів, що Венді «застрягла», оскільки вона чітко висловила почуття образи і досади. Всі спроби Венді поліпшити ситуацію, навпаки, лише погіршували її. І Венді вже була готова здатися, хоча проблема явно турбувала її - настільки, що вона розповіла про неї людині, якого бачила вперше в житті.

У застійної ситуації цілком природно опустити руки і відмовитися від спроб що-небудь змінити. І чим більше негативних емоцій, які відчуває людина, тим більше ймовірність того, що він або вибухне, або, навпаки, піде в себе. Деякі роблять і те і інше - спочатку вибухають, а потім відступають, рвуть зв'язки і самоусуваються.

Негативні емоції Венді позначаються не тільки на неї самої - від них страждає і компанія. Венді, успішний і ефективний працівник, почуває себе нещасною, і продуктивність її роботи знижується. Цілком ймовірно, що вона вирішить звільнитися, а знайти заміну висококваліфікованому фахівцеві - недешеве задоволення.

Ця книга була написана, щоб допомогти тим, хто потрапляє в схожі застійні ситуації. Ось кілька питань, які допоможуть вам визначити, що ви «застрягли».

• Ви не задоволені тим, що відбувається?
• Ви знову і знову опиняєтеся в одних і тих же обставин? Всі з разу в раз відбувається за певною схемою?
• Ви відчуваєте, що неспроможні змінити ситуацію?
• Ви не уявляєте, що можна зробити, щоб поліпшити її?
• Ваші спроби вплинути на ситуацію провалилися або навіть погіршили справа?
• Ви весь час відчуваєте себе нещасним?
• Ви ловите себе на думці, що маєте справу із самим жахливим людиною в світі?
• Якщо так, ця книга допоможе вам.

Почніть з себе

Коли ви буксуете, нерідко трапляється, що самі близькі люди надають вам ведмежу послугу. Як? Вони підтримують вас, поділяють ваші почуття, переконують, що ви ні в чому не винні, і... погоджуються з тим, що ви не в силах змінити ситуацію. Розмова з «турботливим другом» зазвичай розвивається приблизно так.

Венді: Уявляєш, мені знову дали роботу на вихідні.

Турботлива подруга: Нічого собі.

Венді: Кевін такий негідник. Вміє ж він ухилятися від найскладніших завдань. На цьому тижні він взагалі жодного разу не затримувався ввечері.

Турботлива дівчина: А ти в цей час гарувала допізна.

Венді: Так. Це просто бісить.

Турботлива подруга: В кожному офісі є така людина. Тут вже нічого не поробиш.

Венді: Чому наша начальниця не звертає на це уваги?

Турботлива подруга: Вона просто ледащо. Вона ж знає, що ти все одно все зробиш, так навіщо їй розборки з Кевіном?

Венді: До того ж вона дуже високої про себе думки. Боже кому-небудь її покритикувати.

Турботлива подруга: Напевно вона тебе побоюється і знає, що не може тебе втратити. Ти професіонал.

Венді: Що ж, я нікому не дозволю так зі мною звертатися.

Турботлива подруга: Тобі потрібно шукати іншу роботу.

Подруга Венді хоче підтримати її. Але вона не тільки не допомагає - навпаки, вона їй шкодить. Вона приймає на віру все, що розповідає Венді, і в усьому з нею погоджується. З-за цього Венді зміцнюється в думці, ніби вона не в силах змінити ситуацію.

І ось вона, відправна точка нашої з вами роботи, яку ми зробимо з допомогою цієї книги: все починається з вас. Ви можете змінити будь-яку, нехай саму застарілий ситуацію.

Така проста думка володіє величезним потенціалом. Ви можете покращити ситуацію самостійно. Лише почавши вести себе інакше, ви можете радикально змінити динаміку відносин з іншою людиною, навіть якщо справа здається безнадійним!

Але коли я кажу людям про це, вони починають чинити опір. Поміркуйте над наведеними далі діалогом (продовження розмови з Венді).

Я: І що ж ви збираєтеся робити?

Венді: Не знаю. Не думаю, що я можу тут щось зробити. Ви займаєтеся коучингом, допомагаєте людям, але існують ситуації, які просто не можна виправити.

Я: Думаєте, це як раз така ситуація?

Венді: Так.

Давайте зробимо паузу. Очевидно, що Венді «застрягла». Вона вирішила, що ситуацію ніяк не виправити, і опустила руки. Вона вважає, що все марно. Ґрунтуючись на тому, що вона вже розповіла, чи готові ви з нею погодитися? Чи дійсно ситуація безнадійна?

Важко сказати. Проте завжди краще вибрати надію, а не розпач. Ми продовжили нашу розмову.

Я: Мені здається, з цієї ситуації все ж таки є вихід. І ви багато чого можете зробити, щоб поліпшити її.

Венді: Що ви маєте на увазі?

Я: Я думаю, що ви частково погіршили проблему. Наприклад, по-моєму, вам не вдалося поговорити з Кевіном конструктивно. Схоже, ви були трохи агресивні, і це змусило його зайняти оборонну позицію. Не дивно, що розмова зайшла в глухий кут.

Венді: Що? Не можу повірити... Хочете сказати, що все це моя вина? Я працюю, не бачачи білого світла, вечорами і вихідним, а Кевін йде додому рівно в п'ять. Чому ви звинувачуєте у всьому мене?

Що ви думаєте про реакції Венді? Звинувачував чи я її? Чи справді це її вина? Хіба не Кевіну слід вести себе по-іншому?

Коли я кажу людям, що вони цілком могли б змінити ситуацію, яка видається їм безвихідною, вони часто реагують так само, як Венді. Вони займають оборонну позицію, оскільки відчувають, що їх звинувачують. Вони починають доводити, що вони не винні і що вони нічого не можуть вдіяти.

Але зачекайте хвилинку. Я не покладав на Венді відповідальність за дії Кевіна. Я сказав, що вона могла б більш конструктивно обговорити з ним проблему. Однак я зовсім не говорив, що вона винна в самій проблемі.

А тепер гарні новини. Якщо я правий, то, заговоривши з Кевіном інакше, Венді, цілком ймовірно, отримала б інша відповідь. По-моєму, чудово, коли вам кажуть, що ви можете вибратися з глухого кута. Хіба ви не хотіли б дізнатися, що ще залишилися доступні вам способи поліпшити відносини з менеджером, колегою, сусідом, чоловіком, клієнтом або ще кимось, навіть якщо проблему створили не ви? Хіба не радісна звістка для Венді - виявити, що її вибір не обмежується всього двома варіантами (мовчки терпіти або шукати нову роботу) і що вона може справді змінити ситуацію, змінивши власну поведінку?

Тут я хочу підкреслити одну важливу річ. Якщо ви змінюєте свою поведінку, це не означає, що саме ви були винні. Поняття винного добре для цивільного права, коли потрібно позначити ту сторону, яка повинна нести відповідальність та відшкодовувати збитки. Проте в особистих відносинах, хто з вас винен, в кінцевому підсумку не має значення. Значення має те, що ви можете зробити, щоб поліпшити становище.

Щоб побачити вихід із, здавалося б, самій безнадійної ситуації, потрібно насамперед допустити, що ви здатні змінити обставини, змінившись особисто. Знаю, що з цим важко погодитися. І дійсно, дане твердження вірне не на сто відсотків. Бувають ситуації, в яких, навіть якщо ви будете вести себе по-іншому, цього буде недостатньо (у главі 9 ми розглянемо такі випадки).

Незважаючи на це, як правило, ви можете змінити ситуацію в поодинці. Секрет змін у тому, щоб подолати власний відчай і зайняти проактивний, оптимістичну позицію, здобути впевненість, що зміни вам по силам.

Ось що я сказав Венді.

Я: Давайте зробимо крок назад. Судячи з усього, у вас на роботі склалася важка ситуація.

Венді: Не те слово.

Я: Та я не кажу, що це ваша вина. Повірте, якщо б я зараз розмовляв з Кевіном або з вашим менеджером, я наполягав би на тому, що вони повинні переглянути свою поведінку, точно так само, як я підштовхую до цього вас. Вони теж учасники подій і несуть за нього не меншу відповідальність.

Венді: Я рада, що ви це визнаєте.

Я: Але я вважаю, що ви можете зробити набагато більше, ніж вже зробили. І це не докір. Це гарна новина.

Венді: Яким чином?

Я: У вас є сили і засоби вплинути на ситуацію. Ви не можете змінити інших, але можете змінити себе. Навряд чи ви змусите Кевіна сидіти на роботі після п'яти. Або свою начальницю - бути більш чуйною. Але якщо ви змінитеся самі, змінити спосіб спілкування з колегами, почнете говорити з ними по-іншому, ви отримаєте інший відгук. Ви не вичерпали всі можливості покращити ситуацію.

Венді: Так навчіть мене. Що мені потрібно зробити?

Саме цих слів я і чекав. Після того як Венді погодилася з тим, що вона здатна вплинути на ситуацію, і запитала мене, як це зробити, ми вже були на півдорозі до успіху.

Я: Давайте для початку подивимося на ситуацію з іншого боку. Думаю, в цій історії багато деталей, які можуть бути для вас неочевидні. Можливо, справа не так безнадійно, як ви думаєте.

Венді: Але це триває вже не перший місяць.

Я: Можливо, вам варто подивитися на ситуацію очима Кевіна.

Венді: Як це?

Я: Ви сказали, Кевін працює швидко і ефективно. Кажете, він робить все, щоб піти рівно п'ять. Вам відомо, чому він так поступає?

Венді: У неї недавно народилася дитина, з тих пір він весь час поспішає додому.

Я: Він бере на себе менше роботи, ніж інші?

Венді: Ні, цього сказати не можна. Він не робить менше, але і більше він теж явно не робить.

Я: Отже, з його точки зору, він бере на себе стільки ж роботи, як завжди, просто робить все набагато швидше, щоб закінчити раніше. Вірно?

Венді: Так.

Я: Що ж, в цьому випадку цілком розумно, що він наполягає на справедливому розподілі роботи всередині команди. Це не означає, що правда на його боці, але, принаймні, тепер ви розумієте хід його думок.

Венді: Якщо я швидко закінчую з завданнями, я беру ще одне. Цього чекає від мене менеджер.

Я: Тут ми підходимо до ще одного моменту - ви не обговорили проблему з менеджером у відкриту. Не поділилися своїми побоюваннями, своєю досадою. Чому?

Венді: Мені було незручно піднімати цю тему.

Я: Тоді, думаю, вам є над чим попрацювати. Адже з точки зору менеджера, система працює цілком задовільно. Якщо їй не скажете ви, як вона дізнається, що проблема існує?

Венді: Хочете сказати, вся проблема в мені?

Я: ні, зовсім Ні. Я просто кажу, що у вас набагато більше можливостей змінити ситуацію, ніж вам здається. Коли ми заговорили, ви були впевнені, що неможливо поліпшити становище. Але, сподіваюся, наша розмова допоможе вам змінити свою думку.

Венді: Яким же чином можна поліпшити цю ситуацію?

Я: Ви можете знову поговорити з Кевіном, на цей раз прямо. Ви можете відверто поговорити з менеджером. І нарешті, ви можете просто змінити власну поведінку. Замість того, щоб при будь-якій можливості брати додаткове навантаження, знизьте темп, перестаньте горіти на роботі. Навряд чи начальниця має право вимагати від вас більшого. Головне, тепер ви знаєте, що у вас є безліч варіантів; одне це - вже козир.

Я не знаю, що сталося з Венді після нашої розмови. Сподіваюся, вона взяла ініціативу в свої руки і вирішила проблему. Але боюся, що вона вчинила так само, як більшість з нас, - продовжила рухатися по накатаній колії.

Робити те, що ми робили завжди, зручно. Звично. Безпечно. Крім того, така поведінка найбільш природно: якщо жити за натхненням, то внутрішній штурман не змінить курс.

Однак щоб змінити ситуацію, треба почати з себе. Це не означає, що іншим людям можна не змінюватися. Вони теж несуть відповідальність. Це просто означає, що ми повинні перш за все подивитися на себе і зрозуміти, що можна змінити в собі, оскільки саме це наш самий потужний важіль під час «пробуксовки». Звичайно, було б здорово мати чарівну паличку, один змах якої змінює оточуючих. Але це неможливо. Не існує навіть чарівної палички, щоб змінитися самому. Однак у нашому розпорядженні є здатність шукати нові підходи, а також мотивація і дисципліна, щоб ці підходи застосовувати. У цій книзі ви знайдете прийоми, які допоможуть, якщо ви зважилися на зміни.

Чи готові ви прийняти виклик?

Чому важливо змінитися

Найчастіше вимагаються зусилля, щоб повірити в правило «змінивши себе, змінити ситуацію». Навіть коли людина долає первинний імпульс почути в цих словах обвинувачення і піти на захист, як це було з Венді, ідея залишається для нього незрозумілою. Якщо інша людина поганий, яким чином моя поведінка щось змінить? Чи можу я переробити свого опонента? Він такий, яким його створила природа, хіба не так?

Немає. У цих міркуваннях втрачено важливий нюанс: особистість людини, те, ким він є, не дорівнює тому, як він веде себе в даний момент. У кожного є характер, ряд стійких рис, які визначають, яким чином він реагує в тих чи інших обставинах. Але поведінка людини не обумовлено одним тільки характером. Ставлення до нього партнера - найважливіша змінна, яка впливає на реакцію людини незалежно від його характеру.

Іншими словами, різні зовнішні обставини викликають у нас різний відгук. Якщо хтось буде зі мною грубий, я, найімовірніше, нагрубіяню йому у відповідь. І навпаки, якщо зі мною розмовляють ввічливо, я, швидше за все, відповім ввічливо. І це вірно незалежно від моєї природної схильності до грубості або ввічливості. Так, існують явні відмінності між людьми з різними властивостями характеру. В одній і тій же ситуації агресивний людина відповість більш різко, ніж боязкий. Однак реакція будь-якої людини, агресивного, боязкого або перебуває у будь-якій точці діапазону між цими крайнощами, дуже сильно залежить від того, як до нього звертаються. Це очевидно, чи не так? Тому при розмові з людиною грубим я маю більше шансів отримати ввічливу відповідь, якщо сам почну ввічливо. Змінюючи свою поведінку, я змінюю його поведінка, яким би характером він не мав.

Вдамся до метафори. Уявіть, що я допомагаю одному з переїздом, і ми заносимо в будинок меблі. Ми несемо стіл, і досить важкий. Тепер уявіть, що я, не попередивши одного, піднімаю свій край столу вище, щоб мені було легше. Чи вплине це на мого друга? Зрозуміло, вплине, навіть якщо я зроблю це, не спитавши її згоди. Ми тримаємо стіл обидва, і коли рухається один, підлаштовується іншого. Інакше ніяк.

Аналогічним чином, якщо, потрапивши в застійну ситуацію, я поміняю манеру спілкування, інший учасник неминуче відреагує на це і теж змінить поведінку, часто разюче. Варто мені змінити динаміку відносин зі свого боку, як другий учасник - «людина, що несе інший край столу» - негайно підлаштується.

Повернемося до прикладу з Венді. Зрозуміло, що їй навряд чи вдасться змінити характер Кевіна. Однак те, як він відповість Венді при обговоренні проблеми, чи займе він оборонну позицію або залишиться відкритим для діалогу, значною мірою залежить від стилю спілкування Венді. Вони обидва реагують один на одного.

Ось приклад того, як можна управляти динамікою відносин в розмові. Андре - працівник банку, Марвін - його менеджер. Їх робота пов'язана з постійними стресами, і мало не в будь-напруженої ситуації Марвін вибухає і починає кричати на Андре. Під час останньої зустрічі з клієнтом у Андре не виявилося документів, які клієнт хотів подивитися. І Марвін, і Андре відчували себе вкрай ніяково, боялися, що розчарували клієнта, і після того, як зустріч підійшла до кінця, вони посварилися. Ось їх розмову.

Марвін: Не можу повірити, що ти провалив зустріч з клієнтом.

Андре: Це не моя вина.

Марвін: Ні, твоя. Не звалюй з хворої голови на здорову.

Андре: Мені не подобається, що ти звинувачуєш мене в своїх же помилках. Зустріч організовував ти, і я думав, ти з'ясуєш, які питання хоче обговорити клієнт.

Марвін: Підготувати папери - твоя робота!

Андре: Але я не можу робити свою роботу, якщо ти не даєш мені необхідної інформації!

Марвін: Мені набридло, що доводиться постійно сваритися з тобою, щоб змусити тебе виконувати свої прямі обов'язки.

Розмова був неприємним для обох. Марвін нападав на Андре, Андре, природно, захищався з усіх сил. Врешті-решт вони перейшли на крик. Андре відчував, що ситуація вийшла з-під контролю і він не в силах її змінити.

А тепер уявіть собі, як виглядав би розмову, якби Андре повівся по-іншому. Андре вирішив змінити поведінку зі свого боку. Зверніть увагу, як це вплинуло на Марвіна.

Марвін: Не можу повірити, що ти провалив зустріч з клієнтом.

Андре: Я теж засмучений тим, як вона пройшла.

Марвін: Підготувати папери - твоя робота. Ти повинен був з'ясувати, які документи знадобляться.

Андре: Послухай, мені шкода, що я цього не зробив. Дійсно шкода. Я знаю, що тобі було соромно за цю помилку. Відверто кажучи, я відчував себе так само.

Марвін: Добре. Я радий, що ти не відмовляєшся від відповідальності.

Андре: Напевно, нам варто обговорити порядок підготовки до таких зустрічей. З клієнтом домовлявся ти, і я, признатись, думав, що ти з'ясував, які питання він хоче обговорити.

Марвін: Ти намагаєшся звинуватити мене?

Андре: Ні, немає. Просто кажу, що нам потрібно працювати спільно.

Марвін: Добре.

Андре: Я не хочу, щоб таке повторилося, тому нам потрібно чітко визначити, хто за що відповідає. Я думав, що ти поговорив з клієнтом про документах, ти думав, що це зробив я. По-моєму, нам потрібно краще координувати зусилля і все обговорювати заздалегідь.

Марвін: Згоден.

У цій розмові Марвін почав з того ж, що і в першому варіанті, - негайно звинуватив Андре в тому, що той «провалив зустріч». Але відповідь Андре переламав хід розмови. Замість того, щоб зайняти оборонну позицію, Андре висловив жаль про те, що трапилося і поспівчував Марвін. В результаті Марвін заспокоївся, і Андре отримав можливість поділитися власними емоціями. І Марвін його вислухав. Також він з готовністю обговорив інцидент і способи уникнути подібних помилок у майбутньому. В результаті того, що Андре змінив свою поведінку, змінилася динаміка в цілому, і Марвін повів себе більш коректно.

«А як же крайні випадки?»

Припускаю, що багато читачі, як і раніше, сумніваються, чи працює наше правило в реальному житті. Можливо, ви думаєте: «Добре, я допускаю, що теоретично, якщо вести себе інакше, співрозмовник теж буде вести себе інакше. Але в мене-то зовсім інша справа! Мій партнер (колега, начальник, клієнт, підлеглий) - крайній випадок, і тут все це не годиться».

Такий підхід ділить людей на два типи. Є «нормальні» люди - з ними ми можемо не погоджуватися, сперечатися, сваритися, ворогувати, однак вони мають раціональним мисленням, і ми здатні впливати на них своєю поведінкою. І є «крайні випадки», з якими ніякі прийоми не працюють і не можуть працювати, оскільки це психічно нестабільні, злі або просто дурні люди. Марні всі спроби поліпшити їх самих і ситуацію, в яку вони залучені.

У світі є люди, яких марно переконувати, на яких неможливо вплинути. Моя сестра, психотерапевт, багато років тому працювала в психіатричній клініці. Їй зустрічалися пацієнти всіляких професій, з різних соціальних прошарків і з різним життєвим укладом. Я ніколи не забуду її слова. «Донні, - сказала вона тоді, - психічно ненормальні люди знаходяться серед нас. Така людина може стояти за тобою в черзі в супермаркеті і перед тобою в черзі до банкомату, сидіти поруч з тобою в кінотеатрі». Вона мала на увазі, що в суспільстві є достатньо людей, які зовні можуть виглядати пересічними громадянами, але всередині божевільні геть.

Отже, давайте приймемо як даність, що у світі є психічно ненормальні (а також злі і дурні люди, і конфлікт з ними дійсно може стати безнадійним. Але ці «крайні випадки» складають незначний відсоток від загального числа людей, з якими ми стикаємося щодня. Вважаю, що, потрапляючи в застійні ситуації, ми схильні перебільшувати і записувати опонентів у «крайні випадки» набагато частіше, ніж слід. Насправді вони не божевільні, не злі і не дурні. Тим не менше ми вважаємо їх такими, оскільки, спілкуючись з ними, постійно «буксуємо». Якщо ми «застрягли», значить, ми ще не зрозуміли, як витягти на поверхню кращі якості цієї людини. Вихід є майже завжди, просто ми його ще не знайшли. І поки ми цього не зробимо, справа не зрушиться з мертвої точки.

Тут дуже важливо не поспішати з висновком, оскільки, як тільки я подумки записую іншого учасника ситуації в божевільні, все скінчено. Мені, як Венді, нікуди діватися, немає й тіні надії. Але хіба Кевін лиходій? Хіба начальниця Венді дурна? Хіба Марвін божевільний? Чи все ж на кожного з них можна вплинути, якщо знайти підхід? Я вважаю, що вплинути на них можна. Однак щоб переконатися в цьому, потрібно щось зробити, а щоб щось зробити, потрібно повірити, що ваші старання можуть принести плоди. Тільки перепробувавши всі (або майже всі) варіанти, ми можемо з чистою совістю оголосити, що все марно.

Це схоже на розгадування кросворду. Ви намагаєтеся підібрати слово, яке постане в потрібні клітини. Це нелегко, але ви не залишаєте спроб, знаючи, що рішення існує. Якщо ви не будете намагатися, то і відповіді не знайдете.

Але уявіть собі, що ви довго б'єтеся над кросвордом, і раптом я кажу вам, що рішення, можливо, немає. Зрідка, кажу я, в газетах помилково друкують кросворди, які не можна заповнити, і може бути, зараз у вас в руках один з них. Ви все так же будете намагатися розв'язати його або махнете рукою, вирішивши, що це марне заняття?

Точно так само з застійними ситуаціями. Це кросворди, які необхідно розгадати, але якщо ми впевнені, що виправити ситуацію неможливо, то навряд чи будемо щиро намагатися. Сумніваючись у тому, що зміни можливі, ми, як Венді, здаємося раніше часу. Ця книга про те, як подолати спокуса здатися без бою.

Хочу підкреслити: я не стверджую, ніби в застійної ситуації вам потрібно змінити чужий характер. Ймовірність, що ви зможете змінити іншу людину, вкрай мала. Але вам це і не потрібно. Все, що потрібно, - це змінити модель взаємодії з партнером рівно настільки, щоб перестати «буксувати». Марвін відноситься до того типу людей, які легко виходять з себе і швидко зриваються на крик. Найімовірніше, таким він і залишиться до кінця своїх днів. Але якщо Андре почне вести себе з Марвіном по-іншому, він знайде спосіб домовитися, і їх спільна робота стане більш ефективною.

Все ще не вірите? Задайте собі таке питання: чи траплялося вам потрапляти в неприємні ситуації, складні відносини, які, проте, виправлялися після того, як вам вдавалося знайти підхід до іншого учасника? Якщо так, значить, у вас вже був досвід зміни іншого через зміну себе. І готовий поручитися, перш ніж ви знайшли ключ до зміни динаміки, ви готові були розписатися в тому, що ситуація безнадійна і змінити партнера не можна.

Змініть текст

Дозвольте розповісти вам про Брайана. Він працює аналітиком в консалтинговій компанії. Як старший менеджер він підпорядковується Еліс, яка очолює його напрямок. Крім роботи з клієнтами Брайан також спільно з колегою по імені Джейкоб організовує діяльність команди молодших аналітиків. Зокрема, Брайан і Джейкоб відповідають за розподіл дослідних проектів і стежать за тим, щоб навантаження була рівномірною.

Як раз з цього приводу між Брайаном і Джейкобом виникає напруга. Брайан воліє грати в команді і регулярно обговорює з Джейкобом поточні питання. Джейкоб, навпаки, рідко запитує думки Брайана, діє самостійно і не раз розподіляв завдання, навіть не порадившись з ним.

Небажання Джейкоба працювати спільно викликає у Брайана досаду. Він намагається донести це до Джейкоба.

Брайан: Джейкоб, я хочу поговорити про молодших аналітиках.

Джейкоб: Звичайно. Що таке?

Брайан: По-моєму, нам варто налагодити розподіл завдань.

Джейкоб: А в чому проблема?

Брайан: Думаю, що було б непогано координувати наші дії.

Джейкоб: Розумію. Але зараз сила-силенна, і мені потрібно призначати виконавців швидко.

Брайан: Звичайно, всі ми зайняті. Але для блага команди ми повинні обговорювати розподіл завдань.

Джейкоб: Послухай, у мене просто немає часу постійно зустрічатися з тобою заради цього. Нічого особистого, просто є і більш важливі справи - скажімо, робота з клієнтами.

Відповідь Джейкоба засмучує Брайана. Брайан вирішує, що Джейкоб не поважає його як рівного і ставиться до нього зневажливо. Брайан відчуває, що «застряг», і не знає, як бути далі. Ми з вами вже знаємо: щоб зробити перший крок до розв'язання ситуації, Брайану потрібно визнати, що він все ще може змінити динаміку відносин з Джейкобом. У Брайана є можливість подолати застійну ситуацію, змінившись самому.

Але як саме Брайану вийти з глухого кута? Що Брайан може сказати, щоб викликати у Джейкоба більш позитивний відгук? Не стомлюючи вас перерахуванням всіх можливих відповідей, запропоную вам три.

Один з варіантів для Брайана - проявити розуміння. Демонстрація співчуття, готовність зрозуміти чужу точку зору може виявитися потужним інструментом. Коли ви даєте співрозмовнику відчути, що його чують, ви готуєте грунт для того, щоб він, у свою чергу, вислухав вас. Емпатія корисна майже в будь застійної ситуації, і вміння проявляти розуміння - це навик, який стоїть в собі розвивати. Брайан міг би продовжити розмову наступним чином.

Брайан: Значить, ти побоюєшся, що наради і координація дій будуть віднімати багато часу. У тебе достатньо основних обов'язків і зайвого часу нема.

Джейкоб: Так і є. Молодші аналітики - це важливо, але робота з клієнтами куди важливіше. Не можна відволікатися на другорядне в збиток головному.

Брайан: Прекрасно тебе розумію. Я теж хочу знайти спосіб координувати розподіл, який не буде для тебе занадто обтяжливим.

Джейкоб: Добре.

Брайан: Але нинішній стан справ викликає у мене занепокоєння, і я вважаю, що дещо варто змінити. Ти готовий мене вислухати?

Джейкоб: Звичайно.

Тут Брайан продемонстрував, що поважає точку зору Джейкоба і сприймає його труднощі всерйоз. Це допомогло Джейкобу, в свою чергу, розкритися, щоб вислухати думку Брайана. Брайан змінив свою реакцію на слова Джейкоба, і Джейкоб відповів інакше.

Інший варіант: Брайан міг би, не боячись здатися вразливим, відверто описати власні почуття. В застійних ситуаціях становище нерідко ускладнюється тим, що обидві сторони приховують свої переживання страху виявити слабкість. Це може завести в глухий кут, з якого вже не вийти. Розповісти про зачеплених почуття в спокійній, мирній манері - це спосіб викликати співчуття у іншої сторони і тим самим змінити динаміку взаємин у цілому. У первісному діалозі Брайан сказав, що хоче, щоб становище змінилося, але нічого не сказав про те, чому його засмучує поведінка Джейкоба. Брайан не згадав, що сприймає це як зневагу до себе, і цілком ймовірно, Джейкоб просто не усвідомлює, що ображає колегу. Щоб висловитися ясно, Брайан міг би вибудувати діалог інакше, наприклад, так.

Брайан: Джейкоб, я розумію, що ти не хочеш витрачати час на узгодження зусиль. Але коли ти приймаєш рішення одноосібно, не порадившись зі мною, я відчуваю, що ти не ставишся до мене як до рівного.

Джейкоб: Цього б мені хотілося найменше.

Брайан: Добре. Я хочу бути впевненим, що ти розумієш: ми - менеджери одного рангу і повинні знайти спосіб працювати разом. Коли ти відмовляєшся обговорювати цю тему, я сприймаю це як неповагу, і, відверто кажучи, мене це ображає.

Джейкоб: О господи, мені дуже шкода.

Брайан: Тому давай спробуємо знайти компроміс.

Третій варіант: Брайан викладає свої пропозиції Джейкобу в максимально конкретній формі. Занадто легко заплутатися в теоретичному спорі про порівняльні переваги співпраці перед самостійним прийняттям рішень. Переклад розмови з абстрактної площини до конкретики може призвести до позитивних змін.

У первісному діалозі Брайан не визначив, що саме він має на увазі під необхідністю «координувати дії». Якщо б він обговорив з Джейкобом конкретні кроки для досягнення цієї мети, він міг би отримати іншу відповідь.

Брайан: Ти не хочеш, щоб робота з молодшими аналітиками відволікала тебе від основних обов'язків. Я хочу працювати спільно, і мені потрібна впевненість, що завдання розподіляються рівномірно. Давай спробуємо знайти компроміс.

Джейкоб: Я просто не хочу витрачати зайвий час на обговорення робочих питань.

Брайан: От моя пропозиція: давай збиратися раз на тиждень, щоб обговорити розподіл завдань і плани на наступний тиждень. Навряд чи це займе не більш півгодини, зате мені буде набагато краще, якщо ми будемо працювати командою. Що скажеш?

Джейкоб: Думаю, що півгодини в тиждень я знайду.

Виявляти в спілкуванні більше емпатії, ясно виражати свої почуття, пропонувати конкретний план дій - все це односторонні заходи, які Брайан може зробити, щоб отримати іншу відповідь в розмові, а слідом за цим змінити ситуацію в цілому. Більш того, в ході однієї розмови можна поєднувати різні прийоми. Брайан може повідомити про свої почуття і запропонувати півгодинне збори раз на тиждень. Або прийняти точку зору Джейкоба і описати власні почуття. Підкреслю: я ніде не кажу, ніби проблема з'явилася з вини Брайана, а Джейкоб ні при чому. Джейкоб, зрозуміло, міг би проявити більшу участь до стривоженого колезі. Я лише привів варіанти того, що Брайан міг би зробити сам, щоб направити розмову в інше русло. А це вже дозволяє подолати застійну ситуацію.

Змініть інтонацію

Іноді можна суттєво вплинути на реакцію співрозмовника, змінивши навіть не зміст, а лише тон власних висловлювань. Висота голосу, швидкість мовлення, чи чекаєте ви паузи, щоб відповісти, чи перебиваєте співрозмовника - все це має величезне значення. Змінюючи ці параметри, ви можете кардинально змінювати ваші взаємини.

Згадайте приклад з Марвіном і Андре. Їх реальний розмова не закінчився нічим хорошим. В одному з гіпотетичних варіантів Андре проявив емпатію, і це спрямував розмову в інше русло. Ще один спосіб, яким міг би скористатися Андре, щоб змінити поведінку Марвіна, - сказати те ж саме іншим тоном. Ось, здавалося б, той же самий діалог, але зверніть увагу, як за допомогою інтонації Андре змінює його хід.

Марвін (кричить): Не можу повірити, що ти провалив зустріч з клієнтом.

Андре (витримує паузу, потім каже спокійним голосом): Це не моя вина.

Марвін (кричить): Ні, твоя. Вистачить звалювати з хворої голови на здорову.

Андре (м'яко і повільно видихаючи): Мені не подобається, що ти звинувачуєш мене в своїх же помилках. Зустріч організовував ти, і я думав, ти з'ясуєш, які питання хоче обговорити клієнт.

Марвін (вже не кричить): А я був упевнений, що ти сам це з'ясуєш, раз вже підготовка документів - твоя робота.

У первісному діалозі, де Андре не обдумував свою інтонацію, Марвін в цей момент різко відповів йому: «Підготувати папери - твоя робота!» Але в даному прикладі в Андре інший тон розмови, і Марвін вже складніше виявляти агресію. Андре цілеспрямовано знижує напруження бесіди, відповідаючи неголосним м'яким голосом і підтримуючи рівномірне дихання. Дуже легко кричати на того, хто кричить у відповідь. Набагато складніше підвищувати голос на людину, яка розмовляє з вами м'якше, ніж зазвичай.

Поведінка Андре змусило Марвіна зрозуміти, що сам він веде себе неконструктивно. У первісному прикладі їх розмова скидався на партію в пінг-понг, де кожен гравець бив по м'ячику все сильніше і сильніше, з кожною реплікою підвищуючи загострення пристрастей. Зміна інтонації направило розмову в інше русло, незважаючи на те що слова, по суті, залишилися ті ж.

Коли ви виявляєте, що потрапили в застійну ситуацію, моя порада - спробуйте змінити не тільки зміст, але й інтонацію своїх реплік. Ось кілька моментів, на які варто звернути увагу.

• Темп. Потрібно підвищити або знизити темп мовлення?
• Гучність. Потрібно підвищити або понизити голос?
• Послідовність реплік. Ви перебиваєте співрозмовника чи, може, він перебиває вас?
• Паузи. Чи Не варто зробити невелику, але виразну паузу, перш ніж відповісти?

Якщо зазвичай ви частите, постарайтеся говорити повільніше. Якщо маєте звичку переходити на крик, пильно стежте за собою, щоб не зробити цього знову. І навпаки: якщо зазвичай ви розмовляєте несміливо й невиразно, намагайтеся говорити сміливіше і чіткіше. Пауза в проміжку між питанням співрозмовника і вашим відповіддю - ефективне і не до кінця оцінений засіб змінити неконструктивну ситуацію. Спробуйте витримувати недовге, але виразну паузу перед відповіддю, і ви помітите результат.

Можливо, якісь з перерахованих прийомів здадуться вам жорсткими. Наприклад, якщо підвищувати голос при хвилюванні - ваша природна особливість, вам знадобиться певний самоконтроль, щоб не допускати цього. Можливо, вам навіть буде здаватися, що ви ведете себе неприродно. Але не забувайте, що ваша мета - змінити ситуацію, для початку змінивши себе. Якщо ви будете робити те, що робили раніше, ситуація навряд чи зміниться. Тому спробуйте щось нове. При цьому не обов'язково відразу прагнути до радикальних змін. Навіть невеликий зсув у вашій моделі спілкування може змінити динаміку відносин.

Справа не тільки в словах

Способи змінити динаміку відносин і подолати застійну ситуацію не вичерпуються одними розмовами. Іноді, щоб вирішити проблему, потрібно почати робити щось по-іншому, змінити курс дій. Давайте знову візьмемо ситуацію з Брайаном. У нього є кілька варіантів.

Один з них - змінити коло осіб, втягнутих у ситуацію. Брайан може поговорити про проблему з кимось третім. Замість того, щоб обговорювати її безпосередньо з Джейкобом, він може звернутися до свого менеджера, Еліс. Дізнавшись, що, на думку Брайана, нинішнє положення справ може негативно позначитися на роботі молодшої команди, Еліс, можливо, візьме ініціативу в свої руки і запропонує свою модель розподілу завдань і доручень керівництва командою. Це, безумовно, змінить динаміку відносин між Брайаном і Джейкобом. Поговорити з Еліс можна перед, після або замість прямого розмови з Джейкобом, а можна й зібратися втрьох.

Другий спосіб змінити ситуацію - створити детальну модель розподілу завдань. Наприклад, Брайан може скласти правила для себе і Джейкоба, зробити таблицю для відстеження призначень та/або умовити Джейкоба на щотижневі наради. Саме по собі створення такої моделі могло б змінити ситуацію: Брайан хоча б на час знайде в цьому занятті заспокоєння, анітрохи не напружуючи при цьому Джейкоба. Звичайно, щоб це рішення стало оптимальним, Джейкоб повинен погодитися на використання моделі Брайана. Але навіть якщо ініціатива Брайана буде відхилена, вона може змінити ситуацію.

Третій спосіб: Брайан може змінити власний підхід до розподілу завдань. Наприклад, починаючи новий проект, він може перевірити, хто з працівників вільний на даний момент, і призначити виконавців самостійно, не обговорюючи це з Джейкобом. Можливо, Брайан виявить, що обговорювати це й справді нема чого, і в результаті почне економити час і сили, які раніше витрачав на координацію з Джейкобом. Можливо, навпаки, дії Брайана створять дискомфорт для Джейкоба і покажуть йому, які проблеми виникають у результаті прийняття рішень тільки одним з менеджерів. Просто ставши вести себе з Джейкобом на рівних (обидва будуть діяти на свій розсуд), Брайан перестане сприймати своє становище як збиткове. Так чи інакше, зміни в діях Брайана мають великий потенціал.

Четвертий спосіб: Брайан може змінитися внутрішньо, провівши самоаналіз. Він може поспостерігати за собою, задавшись такими питаннями, як: «Чому мене це турбує?», «Чи вважаю я, що Джейкоб завдає шкоди компанії, або ж його поведінка зачіпає тільки мене?», «Чи можу я переглянути ставлення до ситуації, щоб не брати близько до серця?». Як ми побачимо в розділі 5, неупереджений, чесний самоаналіз може вказати шлях до виходу із застійною ситуації, при цьому навіть не потрібно турбувати іншу сторону.

І нарешті, завжди залишається можливість залишити ситуацію. Якщо всі інші способи не спрацюють, Брайан має право перейти на іншу посаду в компанії або навіть знайти нову роботу. Хтось сприйме це як капітуляцію. Однак корисно пам'ятати, що залишити ситуацію - точно такий же варіант її розв'язання, як всі інші. Усвідомлення цього допомагає подолати зневіру і бажання опустити руки, залишивши все як є.

Борючись із застійною ситуацією, не забувайте, що, діючи по-новому, ви створюєте нові можливості. Ось кілька питань, які допоможуть вам побачити шляхи для виходу з глухого кута.

• Чи можу я спрямувати розмову в інше русло, змінивши інтонацію?
• Чи можу я спрямувати розмову в інше русло, змінивши зміст своїх висловлювань? Чи можу я спровокувати зміни, показавши співрозмовнику, що розумію його точку зору? Розповівши йому про свої переживання? Запропонувавши конкретне рішення?
• Чи можу я змінити ситуацію, поговоривши про неї з третьою стороною?
• Чи можу я змінити ситуацію, змінивши свої дії, а не слова?
• Чи можу я змінити ситуацію, провівши самоаналіз і змінившись внутрішньо?
• Чи можу я змінити ситуацію, покинувши її?

У застійної ситуації ви відчуваєте себе так, ніби кружляєте по лабіринту, не знаходячи виходу. Але усвідомивши, що у вас повинні бути ще можливості, ви ніби виявляєте кілька дверей, які чомусь не помічали раніше. Не можна заздалегідь сказати, двері яка веде на свободу, але якщо ви повірите, що вихід в принципі існує, це додасть вам сил і надихне на нові дії.

Підіб'ємо підсумок

Якщо у вас опускаються руки і ви думаєте, що виправити вже нічого не можна, значить, ви «застрягли». Багатьох це змушує здатися. Здолати безпорадність, знайти мотивацію для опору - основа успіху. Зрозуміло, є ситуації, які не можна виправити. Однак якщо відкинути зневіру, зберегти оптимізм, то вам буде простіше з'ясувати, чи так це у вашому випадку. Уявіть на хвилину, що ситуація небезнадійна, і у вас, найімовірніше, з'являться сили, щоб її виправити.

Якщо ви берете рішення проблеми на себе, це не означає, що вона виникла з вашої вини. Тут взагалі не має сенсу шукати винних - має сенс виправити ситуацію. Кожен може змінити стосунки, в яких перебуває, змінивши власний внесок в них. Пам'ятайте, шанс направити ситуацію в інше русло, почавши розмовляти або вести себе інакше, - це хороша можливість. Це означає, що незалежно від того, з ким ви маєте справу і наскільки складно спілкуватися з цією людиною, ви володієте силою без чиєї-небудь допомоги змінити динаміку ваших відносин.

Висловлювання, яке традиційно приписують засновника даосизму китайського філософа Лао-цзи, говорить: «Шлях довжиною у тисячу лі починається з першого кроку». Перехід від нерухомості (відчуття нерозв'язності проблеми) до першого кроку (зміни себе) - найважливіша дія, основа всього, про що піде мова далі.

Однак у цій главі ми лише підготували ґрунт для змін. В наступному розділі я поділюся з вами своїм «фірмовим рецептом», що відкриває величезний світ нових можливостей навіть в самих безнадійних ситуаціях.

Глава 2. Переміщаємо перспективу

Кент - процвітаючий адвокат з великої юридичної фірми. Він займає одне з перших місць в штаті за кількістю виграних справ. Яка закріпилася за ним репутацію висококласного професіонала стала причиною того, що клієнт вибрав фірму Кента для представлення своїх інтересів.

Однак за межами зали суду у Кента був один серйозний недолік: він зовсім не вмів спілкуватися з клієнтами. Не знаходять собі місця від хвилювання позивачі або відповідачі зустрічалися з Кентом перед судовим процесом, мимоволі чекаючи підтримки. Але під час зустрічі Кент, поглинений розробкою стратегії, в основному обговорював слабкі сторони справи. Клієнти йшли ще більш напруженими, ніж прийшли. Коли Кент почув про це, він сказав: «Послухайте, але в матеріалах справи дійсно є слабкі сторони, і я не збираюся це приховувати. Крім того, якщо їм не подобається, як я працюю, то навіщо було звертатися в нашу фірму».

Один з партнерів Кента запропонував йому вести себе м'якше і поспівчувати положення клієнта. Кент спробував піти раді, і у нього відбувся з клієнтом така розмова.

Клієнт: Кент, я дуже хвилююся з приводу слухання.

Кент: Не хвилюйтеся. Що нам дійсно потрібно, так це вибудувати план захисту, зміцнивши слабкі місця. Їх у нас декілька.

Клієнт: Я місця собі не знаходжу. Від слухання залежить дуже багато. Я можу втратити компанію.

Кент: Розумію, про що ви говорите, але, як я вже сказав, у захисту є слабкі місця. Ми відмовилися залагодити справу, не доводячи до суду, і я вважаю, це був правильний вибір. Тепер потрібно обговорити тактику.

Клієнт: Я дуже хвилююся.

Кент: Співчуваю вам, але просто забудьте про це. В гіршому випадку подамо апеляцію.

Клієнт: Апеляцію? Але це може тягнутися роками!

Кент: Послухайте, я намагаюся увійти у ваше становище. Я знаю, що ви нервуєте, але хіба не ви довірили мені діло? Якщо програємо, подамо апеляцію. Зараз же потрібно зосередитися на плані захисту.

Не дивно, що клієнту після такої розмови стало тільки гірше. А слава Кента як людину, що не вміє спілкуватися з клієнтами, тільки підтвердилася, і це не кращим чином позначилося на репутації компанії. Упевнений, ви опинилися у становищі, подібному до стану Кента. Він намагався поліпшити спілкування з клієнтами, але в той же час зберігав переконання, що клієнт повинен чути від нього тільки правду, якою б непривабливою вона не була. Він потрапив в застійну ситуацію.

Партнери Кента запропонували йому пройти відповідний тренінг і запросили мене. Наш перший розмова проходив так.

Я: В чому, як ви думаєте, полягає проблема?

Кент: Клієнти вимагають до себе особливого ставлення. Вони чекають, що я буду піклуватися про їх душевний комфорт. Я намагався проявити співчуття, але, відверто кажучи, це не входить в мої обов'язки.

Я: А як би ви визначили свої обов'язки?

Кент: Я юрист, а не психолог. Моя робота - виграти для них справа, а не лікувати душі. Крім того, не в їх інтересах, щоб я намагався підсолодити пілюлю.

Я: Чому?

Кент: Якщо я буду надмірно піклуватися про душевному рівновазі клієнта, то почну від нього щось приховувати, і він отримає спотворене уявлення про справу. Скажімо, коли постає питання, чи йти на мирову, клієнт повинен володіти всіма фактами, аби зробити усвідомлений вибір. Судовий розгляд - заняття по визначенню ненадійне, клієнти повинні це розуміти.

Я: Саме цього ви чекали б від свого адвоката?

Кент: Зрозуміло. Мені не потрібен психолог - якби мені була потрібна психологічна консультація, я б не пішов до юриста. Мені потрібно, щоб мене в суді представляв тверезий, холоднокровний реаліст, який не буде ходити навколо.

Не дивно, що при таких поглядах ситуація стала для Кента застійної і що його спроби продемонструвати співчуття не мали успіху. Він не розумів, чого хочуть від нього клієнти. Коли партнери попросили його вести себе м'якше, вони, по суті, просили не заводити розмову про слабких місцях справи. Кент не усвідомлював, що клієнти потребують підтримки, надійне плече, на яке можна обпертися у важку хвилину.

Але ось як-то раз під час одного з наших занять Кент попередив, що чекає важливого дзвінка. Коли подзвонили, не можна було не помітити, з яким нетерпінням Кент потягнувся до телефону. Вислухавши співрозмовника, він сказав: «І що це означає? Ні, я не про страховку, я просто хочу знати, до чого готуватися... Я розумію, що ви хірург, але я нервую. Добре, до побачення». Повісивши трубку, Кент поскаржився: «Ну і лікар мені дістався. Я чекаю результатів аналізів, сиджу як на голках. Мучусь невідомістю. А йому і діла немає, сипле своїми медичними слівцями, сухар сухарем. Може бути, для нього це дрібниця, але я ні про що й думати не можу. Невже він не розуміє, що я переживаю? Як цього можна не розуміти?»

Це була відмінна можливість, і я не забув нею скористатися.

Я Думаю, доктор просто чесний з вами і нічого не хоче від вас приховувати.

Кент: Так, але я переляканий.

Я: Він не психолог, він хірург. Його робота - бути реалістом і чесно розповісти вам, з якими труднощами ви зіткнулися, щоб ви могли зробити усвідомлений вибір у своєму лікуванні.

Кент: Я розумію, до чого ви хилите. Але спілкування адвоката з клієнтами - зовсім інше.

Я: Чому ж?

Кент: Тому що в судових позовах на кону гроші. А гроші - це всього лише гроші. І завжди можна подати апеляцію. Але тут-то мова про здоров'я! Це набагато більш серйозний привід для занепокоєння, ніж судовий розгляд.

Я: Я впевнений, що це так - для вас. Але не забувайте, що у вас за плечима тридцять років адвокатського досвіду. Ви були присутні на багатьох процесах, що вам все це вже не здається новим і таким, що лякає. А ось про ваших клієнтів цього не скажеш.

Кент: Можливо. Але мені зараз загрожує операція.

Я: Спробуйте подивитися на це очима лікаря. Ви - всього лише один з безлічі пацієнтів, яких він обстежив і оперував за свою кар'єру. Цілком можливо, ваш випадок для нього теж не представляє нічого особливого, тому він викладає факти скупо, не відволікаючись на сентименти. Може бути, він зараз теж проходить тренінг по спілкуванню з клієнтами і в свій захист вимовляє точно такі ж речі, що нещодавно вимовляли ви.

Кент: Розумію, про що ви.

Я: Я не виправдовую поведінку вашого лікаря. Я просто намагаюся сказати, що у вас з ним діаметрально протилежні точки зору на те, як слід повідомляти результати аналізів, оскільки ви з ним знаходитесь в діаметрально протилежних положеннях. Але те ж саме вірно і для вас з вашими клієнтами, тільки тут у ролі «чесного лікаря» - ви.

Кент: Мені це ніколи не спадало на думку.

Після цієї розмови поведінка Кента змінилося. Йому стало простіше виявляти емпатію і участь до клієнтів. І хоча він як і раніше залишався практичним і холоднокровним професіоналом і наполягав на тому, щоб клієнти разом з ним вивчали слабкі місця справи, тепер йому вдавалося якоюсь мірою вгамувати тривоги своїх підопічних або, принаймні, щиро висловити їм співчуття.

Отже, що ж змінилося для Кента? І який урок ми можемо отримати з цього прикладу, щоб навчитися долати найскладніші ситуації?

Міняємо спосіб думок

Сунь Ятсен, знаменитий китайський політик кінця XIX - початку ХХ століття, сказав: «Зрозуміти непросто. Але коли зрозумієш, діяти легко». Цей принцип є вірним і для змін у спілкуванні. Слова, які ви вимовляєте, і дії, які робите, - це результат. Процес, ведучий до появи цього результату, починається у вашій свідомості. І як підказує нам Сунь Ятсен, натренувати мислення і досягти істинного розуміння аж ніяк не легко. Старанна робота - єдиний надійний шлях до змін.

Кент пережив зміну способу думок, або переміщення перспективи. Слово «перспектива», яке, зокрема, означає певний кут зору, походить від латинських слів, які перекладаються як «дивитися крізь». Це окуляр, через який ви дивитеся на світ. Подібно лінзам в окулярах або в мікроскопі, він збільшує одну частину загальної картини, роблячи її більш чіткою, і розмиває інші. Ваша перспектива - це ваша точка зору на питання або ситуацію. Вона складається з безлічі факторів, у тому числі вашого характеру, досвіду, культури і професійної підготовки.

Ваш погляд на ситуацію має велике значення, оскільки визначає, як ви на неї реагуєте. Вибір реакції на чужі слова або вчинки - це функція мислення. І поки ви не зміните мислення, ви не зможете по-справжньому змінити свої дії. Перевага в тому, що ви можете перемістити перспективу, не залучаючи іншого учасника ситуації, і якщо вам це вдасться, перед вами відкриється величезний світ нових можливостей.

Згадайте, як Кент ставився до клієнтів. Він бачив себе в ролі експерта, який володіє особливими навиками і найнятого для надання конкретних послуг. Його першочерговим і, можливо, єдиним обов'язком було надати клієнтам висококласну юридичну допомогу. Все, що виходило за ці рамки (наприклад турбота про душевний комфорт клієнта), не відносилося до його обов'язків. Більш того, Кент вважав, що якщо він візьме на себе додаткові функції, це створить ризик для успіху справи. Він хотів, щоб клієнти не піддавалися почуттів. І щоб вони максимально детально вивчили справу перед слуханням.

Безумовно, позиція Кента розумна. У багатьох випадках саме цього хоче і потребує клієнт. І в той же час ця позиція не давала Кенту прислухатися до клієнтів і партнерів. Йому говорили, що треба проявляти більше участі. Але він просто не розумів, навіщо клієнту співчуття адвоката. Він був нездатний надати клієнтам моральну підтримку, адже внутрішній голос твердив: «Всі ці переживання - непотрібна, навіть небезпечна штука. Скоріше забудемо про них і перейдемо до справи».

Порівняйте це з точкою зору партнерів Кента. Вони вважали, що Кент повинен бути не тільки їх юридичним консультантом і представником в суді, але і чуйним провідником на нелегкому шляху судового розгляду. Партнери вважали, що турбота про почуття клієнтів входить в коло обов'язків Кента. Хоча не можна допускати, щоб емоції клієнтів заважали йому представляти справу в суді, Кент повинен по можливості виражати клієнтам співчуття і надавати їм підтримку.

Ця позиція також розумна - саме так, свідомо чи ні, дивляться на речі багато клієнтів, які приходять до Кенту зі своїми тривогами. Після того як Кент зумів побачити ситуацію очима клієнтів, його манера спілкування змінилася. Кент дійсно став більш участливым, а не просто повторював завчені фрази, які нітрохи не заспокоювали клієнтів. Це було схоже на поворот ключа в замку: все встало на свої місця і прийшло в погоджений рух.

Відкрив очі Кенту випадок, коли сам він опинився у ролі «клієнта». Спілкування з хірургом - фахівцем, у якого Кент шукав підтримки, але який не міг або не хотів заспокоїти пацієнта, - разом дозволило йому зрозуміти своїх клієнтів. Опинившись в аналогічному положенні, він подивився на світ їх очима. І це відразу дало йому можливість змінити себе та динаміку відносин.

Важко повірити, що Кент міг бути настільки нечутливим до страхів і потребам клієнтів, але насправді це досить поширена ситуація. Людина може не розуміти (і навіть не замислюватися), як переживають події інші. Ми всі заручники свого образу думок. Але щоб по-справжньому змінитися, ми повинні подолати бар'єр і почати мислити інакше. Ця книга навчить вас брати такі бар'єри.

Різні точки зору можуть співіснувати

Є старий анекдот про подружжя, які прийшли до рабина, щоб той дозволив сімейний спір. Спочатку рабин дав висловитися дружині, і вона вибухнула гнівною промовою, перерахувавши всі недоліки і проступки чоловіка. Коли вона закінчила, рабин зробив паузу, погладив бороду і вимовив: «Ти права». Чоловік запротестував, теж вимагаючи слова, і рабин повернувся до нього. Чоловік, у свою чергу, почав критикувати поведінку дружини і виправдовувати свої вчинки. Коли він закінчив, рабин помовчав, погладив бороду і вимовив: «Ти теж правий». У цей момент помічник рабина, який весь цей час уважно слухав, здивовано вигукнув: «Пробачте мені, раббі, але спочатку ви вислухали дружину і сказали, що вона права. Потім ви вислухали чоловіка і сказали, що правий він. Як же вони обидва можуть бути праві?» Рабин помовчав, погладив бороду, повернувся до помічника і сказав: «Знаєш що? Ти теж правий!»

З анекдоту ми можемо зробити два важливих висновки. Перше: обоє мають свою унікальну перспективою, і всередині перспективи її володар дійсно правий. Кожен викладає власну версію подій, в якій є сенс і внутрішня логіка. Тому рабин, не покрививши душею, чоловікові говорить, що правий він, а дружині - що права вона. Розумні обидві точки зору.

І друге: хоча кожний з подружжя може розповісти власну струнку версію, це не означає, що обидві точки зору вірні об'єктивно. Якби завданням рабина було розсудити чоловіка і дружину, а не помирити їх, він не обов'язково вважав би обидві точки зору однаково переконливими. Цілком можна визнавати існування безлічі точок зору і при цьому розуміти, що якась з них ближче до реального стану речей, ніж інші. І в цьому сенсі помічник рабина теж прав.

Все це дуже складно для розуміння. Як дві протилежні точки зору можуть бути однаково розумними? Суть у тому, що побачити чужу перспективу зовсім не означає погодитися з нею.

Наведу приклад. Нік - керуючий партнер великої бухгалтерської фірми. У фірмі кілька департаментів, кожен зі своїм напрямом (податки, аудит, консалтинг) і своїм директором. Директор відповідає за роботу департаменту, а Нік - за безперервне зростання і прибутковість компанії в цілому.

У Ніка виникли складнощі з Тедом, главою податкового департаменту. Тед, який пропрацював у галузі тридцять п'ять років, був визнаним експертом по податках і чудовим менеджером. Він вже двадцять років майстерно керував департаментом, дбав про те, щоб клієнти отримували висококласне обслуговування, а співробітники проходили належне навчання і були готові нести більшу відповідальність.

Однак в останні роки податковий департамент збавив оберти і втратив ряд великих клієнтів. Між Ніком і Тедом виникло напруження, пов'язане з питаннями подальшого розвитку. Нік відчував, що корпоративні клієнти все більше сприймають бухгалтерські послуги як продукт і, прагнучи заощадити, без коливань йдуть до конкурентів. Щоб відшкодувати втрати, фірмі доводилося постійно шукати нових клієнтів. Нік хотів, щоб Тед активніше брав участь в цьому процесі і просував фірму, беручи участь у конференціях та інших маркетингових заходах.

У свою чергу, Тед вважав, що йому необхідно зосередити увагу на роботі зі старими клієнтами і особисто стежити, щоб все робилося ідеально. Гонитва за кількістю продажів, на його думку, підірвала б репутацію фірми, здобуту завдяки бездоганній якості обслуговування. Це суперечило б принципам, які спочатку допомогли фірмі домогтися успіху.

Між Тедом і Ніком відбулася така розмова.

Нік: Тед, ти повинен активніше продавати послуги.

Тед: Це не моя робота, і це не метод для нашої компанії.

Нік: Ось тому повз тебе проходить так багато угод. Твоя стратегія не працює.

Тед: Якщо я робитиму, як ти кажеш, це закінчиться крахом фірми. Припустимо, зараз ми втратимо половину клієнтів, але зниження якості неминуче позбавить нас і іншої половини.

Нік: Я знаю, що ти не любиш займатися продажами, але ринок вже не такий, як на початку кар'єри. І конкуренти користуються цим щосили.

Тед: Так, я не фахівець з продажу. Мене наймають вести бухгалтерію не з-за того, що я успішний продавець. Мене наймають, тому що я добре вмію рахувати податки. Ти просиш мене змінити не стратегію, а професію.

Нік: Твоя впертість знищить весь департамент.

Нема чого говорити, що ні до чого хорошого цей діалог не навів. Нік попросив у мене поради, як провести з Тедом більш конструктивна розмова і переконати його постаратися в області продажів. Ось уривок з нашого тренінгу.

Нік: Скажіть, як мені переконати Теда змінити думку?

Я: Чому, як ви думаєте, він так завзято пручається?

Нік: Мені здається, необхідність займатися продажами його лякає. Йому не подобається ця справа. Думає, що як-небудь можна обійтися і без цього. Але він помиляється. Я повинен йому це довести. Як змусити його передумати?

Я: Давайте зробимо крок назад. Перш ніж ми поговоримо про те, як переконати Теда, вивчимо ваш і його перспективу. Ви відчуваєте, що індустрія змінилася, і якщо раніше корпоративні клієнти роками трималися за одну і ту ж бухгалтерську фірму, зараз це не так. Клієнти йдуть, а значить, таким фірмам, як ваша, доводиться проявляти активність і більш наполегливо пропонувати послуги, щоб продовжувати рости або хоча б утриматися на досягнутому рівні.

Нік: Абсолютно вірно.

Я: Тепер давайте подивимося на ситуацію очима Теда. Що він вам казав?

Нік: Що не буде займатися продажами.

Я: Вірно. Але чому?

Нік: Тому що не хоче, тому що йому це не подобається. Але він повинен це зробити, або департамент розгубить клієнтів.

Я: Мені здається, він намагається сказати не тільки «я не люблю продавати». Думаю, Тед також має на увазі, що старим клієнтам навряд чи сподобається, якщо він перетвориться в «торговця».

Нік: Але інші фірми не соромляться «торгувати» і відвойовують у нас чималу частку ринку. Продажу - одна з основних функцій керуючих партнерів, особливо голови департаменту.

Я: Я не кажу, що Тед прав. Я кажу, що вам потрібно зрозуміти його позицію. З точки зору Теда, ви просите його стати зовсім іншою людиною.

Нік: Але це ж не так.

Я: Але для нього пропоновані зміни якраз рівнозначні перетворенню з бухгалтера у продавця. Уявляєте, яким потрясінням це для нього буде? Розумієте, чому він чинить опір?

Нік: Мабуть, так.

Я: якби хтось змушував вас змінити ваш світогляд, ви б теж чинили опір, правда?

Нік: Безумовно. Часом клієнти штовхають мене на дії, що йдуть врозріз з моїми уявленнями про етику, і я не йду у них на поводу.

Я: Мені здається, щось схоже відбувається і з Тедом. І якщо хочете, щоб розмова з ним був більш продуктивним, зрозумійте, що саме так він сприймає ваше прохання.

Нік: Хм. Що ж, це пояснює його завзятість. Але у нього відсталі поняття про індустрію, і його страхи з приводу клієнтів абсолютно необґрунтовані.

Я: Я не кажу про те, хто з вас правий. Я просто кажу, що якщо ви будете продовжувати наполягати, він все так само буде чинити опір і сперечатися. Ви повинні розібратися з тим, як він дивиться на речі.

Нік: Я спробую.

Я: Якщо ви обговоріть з ним розбіжності в поглядах і покажете, що розумієте його тривоги, ви зрушиться з мертвої точки.

Метою наведеної бесіди не було переконати Ніка погодитися з Тедом. Потрібно було допомогти Ніку поглянути на речі так, як їх бачить Тед. Це не означає, що Нік повинен був погодитися з Тедом, - зовсім ні. Швидше за все, Нік абсолютно прав, і йому краще знати, яку політику варто проводити фірмі в нових ринкових умовах. Але Нік загруз в протистоянні з Тедом. Щоб вести продуктивний діалог, Ніку потрібно було поглянути на ситуацію очима Теда.

Після тренінгу у Ніка з Тедом відбувся зовсім інша розмова.

Нік: Тед, я хочу поговорити про розвиток департаменту.

Тед: Добре. Але ти знаєш, що я не буду займатися продажами.

Нік: Я обдумав твої слова, і мені прийшло в голову, що весь цей час ти опирався тому, що, як тобі здається, я прошу тебе стати іншою людиною.

Тед: Ти прав. Я не збираюся з глави податкового департаменту ставати директором з продажів.

Нік: Саме. І якщо б хтось нав'язував мені роботу, до якої у мене не лежить душа, я б опирався не менше твого.

Тед: Радий, що ти мене розумієш.

Нік: Ти переконаний, що якість важливіша активного просування. Я ж знаю, що ринок змінився. Сподіваюся, ми знайдемо спосіб поєднати одне з іншим.

Тед: Як це?

Нік: не Можна заперечувати той факт, що за останні два роки ми втратили багато клієнтів і придбали натомість лише кілька нових. Думаю, ми обидва хочемо подолати цю тенденцію.

Тед: Безсумнівно. Саме тому я прагну забезпечити максимально якісну роботу департаменту.

Нік: Вірно. Але конкуренти, які виростили свої податкові відділи за наш рахунок, чимало попрацювали над рекламою своїх послуг. Боюся, якщо ми не займемося тим же, то взагалі втратимо все.

Тед: Але чому цим має займатися саме я?

Нік: Не обов'язково ти. Може, ці завдання варто перекласти на когось іншого. Може, є спосіб продавати наші послуги таким чином, щоб ти не відчував, ніби тебе примушують перекваліфікуватися. Тепер я розумію, чому ти так пручався, і хочу знайти спосіб співпрацювати, а не змушувати тебе діяти за моєю вказівкою.

Тед: Звучить непогано.

Конструктивна розмова між Тедом і Ніком став можливий тільки після того, як Нік зрозумів точку зору Теда. Завдяки цьому він змінив хід розмови, перетворивши його із спору в обговорення загального завдання: як активно просувати послуги, щоб це однаково влаштувало і Теда, і фірму. Зауважте, однак: заради цього Ніку не довелося відмовлятися від власної точки зору. Він як і раніше впевнений, що фірмі потрібен більш агресивний маркетинг. І конструктивна розмова з Тедом - крок на шляху до цієї мети. Нік подолав застійну ситуацію - він почав мислити по-іншому, інакше він провів розмову, і тепер у нього є нові можливості для спільної роботи з Тедом.

Гнучкість мислення

Кенту, Ніку (героям наших прикладів) і кожному з нас потрібно навчитися дивитися на ситуацію під іншим кутом - не заміщаючи новою точкою зору нашу, але поєднуючи одну з одною. Ми повинні бачити ситуацію під різними кутами одночасно. Це не заміна «неправильного» сприйняття «правильним». Це набуття «стереоскопічного зору». Це допоміжний навик для виходу з застійної ситуації.

Я називаю цей навик гнучкістю мислення. Розум подібний мускулу. Чим більше ви упражняете м'язи, тим більш гнучкими і сильними вони стають. Напевно ви бачили майстрів йоги, які за роки практики досягли дивовижною гнучкості, що дозволяє їх тілу приймати найнеймовірніші пози.

Гнучке мислення здатне без праці приймати різні пози», оцінюючи ситуацію то з одного, то з іншого боку. Щоб підвищити гнучкість мислення, теж потрібно тренуватися. Чим більше ви упражняете розум, тим більш рухливим і гнучким він стає. Коли ви намагаєтеся уявити собі, як ситуація виглядає для іншої людини, ви розвиваєте гнучкість мислення і здатність сприймати інші точки зору, навіть ті (або особливо ті, з якими ви не згодні.

«Тепер я бачу це по-іншому»

Вироблене вміння бачити ситуацію під різними кутами може стати рушійною силою у багатьох застійних ситуаціях. Іноді, як, наприклад, у випадку з Ніком, зміна перспективи допомагає провести більш конструктивна розмова, і, хоча ваші погляди залишаються незмінними, ви починаєте краще розуміти хід думок інших людей. Зазначимо, що Кент, став проявляти більше до участі клієнтам, не втратив від цього звички ретельно розглядати всі слабкі сторони справи.

Іноді зміна перспективи може радикально змінити погляд людини на ситуацію. Луїза, енергійний старший менеджер великої корпорації, обмірковувала відповідь керівництва. Її в черговий раз не підвищили до віце-президента, і коли вона запитала чому, бос відповів: «Луїза, справа не у вашому досвіді, професійної етичності або відданості компанії. Всі визнають, що ви успішний працівник, і цінують ваш чималий внесок у бізнес. Проблема у вашому спілкуванні з підлеглими. Всі вони як один стверджують, що ви їх не слухаєтеся. Якщо хочете рухатися вперед, змініть свій імідж - люди повинні бачити в вас людину, з якою можна поговорити».

Будучи амбітним особливою, Луїза вирішила найняти коуча, який допоміг би їй отримати підвищення. На першій зустрічі Луїза розповіла про свою проблему, згадала рада начальника і зрештою виклала:

- Навчіть мене робити вигляд, що я слухаю.

- Вибачте? - сказав коуч. - Ви, певно, маєте на увазі, що хочете навчитися слухати?

- О боже, немає. У мене немає часу на всі ці сльозливі історії і дурні ідеї! Я просто вивчу прийоми: мова тіла, вираз обличчя і все таке, - щоб підлеглі повірили, що я їх слухаю, і я пішла на підвищення.

Звісно, з таким проханням залишається тільки посміятися. Неможливо навчити людину робити вигляд, ніби він уважно слухає співрозмовника. Люди розпізнають удавання. Може, не відразу, але рано чи пізно підлеглі зрозуміли б, що Луїза їх не слухає, а просто стала вправнішим прикидатися.

Проблема Луїзи була в тому, що вона намагалася вирішити проблему, не зробивши жодного кроку за межі власної перспективи. А так не буває. Коли Кент в перший раз спробував виправитися, він вимовив безліч загальних фраз, які зазвичай використовують, щоб висловити симпатію: «Розумію, про що ви говорите», «Співчуваю вам» і так далі. Але в нього нічого не вийшло, і у Луїзи теж нічого не вийшло б, і у вас, читачу, теж нічого не вийде, якщо для початку не змінитися внутрішньо.

Кращий спосіб справити враження, що слухаєш, - це дійсно почати слухати! Але щоб слухати по-справжньому, Луїзі потрібно було переглянути свої взаємини з підлеглими в цілому. Ось яка розмова міг би відбутися у мене з Луїзою.

Я: Луїза, чому ви не хочете спробувати по-справжньому слухати підлеглих?

Луїза: Це трата часу.

Я: Що ви маєте на увазі?

Луїза: Вони приходять до мене з проблемою, і я знаю, як її вирішити. Я одразу повідомляю їм рішення, але замість того, щоб сказати спасибі, вони ображаються. Їм обов'язково потрібно ще чверть години присвячувати мене у всі деталі і ділитися переживаннями. Є кілька підлеглих, які таким чином з'їдають мій час. Для мене це недозволена розкіш. Вони відволікають мене від більш важливих справ.

Я: Значить, головне, що вас турбує, - втрата часу?

Луїза: Не тільки часу, але і енергії. Це нескінченне ниття вимотує. Я вирішую проблему - хіба цього недостатньо? А довгі задушевні бесіди - не мій коник.

Очевидно, що Луїза і підлеглі по-різному сприймали спілкування як таке. Її хвилювала виключно змістовна сторона розмови, виходячи з якої можна швидко і чітко вирішити технічне питання. Обговорення тонкощів, обмін роздумами, чого так хотіли підлеглі, були, з її точки зору, докучливим і марним проведенням часу.

Щоб змінитися, Луїзі потрібно було змінити ставлення до цих бесід. Продовжимо наш гіпотетичний розмова.

Я: Луїза, я розумію, чому ви не хочете вислуховувати підлеглих. Ви вважаєте це марною тратою часу і енергії.

Луїза: Саме так.

Я: І поки ви так вважаєте, навіть якщо я навчу вас декільком прийомам, ви не зможете довго прикидатися уважним слухачем. Люди зрозуміють, що насправді ви їх не слухаєтеся.

Луїза: Ну, тоді я не знаю, що робити. Я хочу отримати підвищення, але не можу марнувати час на дурниці.

Я: Можливо, вам варто переосмислити для себе самої, що означають бесіди з підлеглими.

Луїза: тобто?

Я Припускаю, вам вони здаються вбивством часу тому, що вас цікавить тільки результат розмови, тобто рішення виниклої проблеми. Відповідь з'являється у вас вже через хвилину, і наступні чотирнадцять хвилин, які ніяк не впливають на остаточну відповідь, ви вважаєте втраченими.

Луїза: В більшості випадків справа йде саме так. А я не можу витрачати час даремно.

Я: Але спілкування з підлеглими не зводиться лише до вирішення робочих моментів. Ви втрачаєте з уваги, що це спосіб поліпшити відносини з підлеглими, і ваша поведінка нікому не йде на користь.

Луїза: Поясніть.

Я: Коли співробітник приходить до вас з питанням, виникають дві задачі. Одна - знайти відповідь на це конкретне питання. Інша - налагодити відносини зі співробітником. Мені здається, з першим завданням ви справляєтеся чудово, але повністю ігноруєте іншу. Коли ви перебиваєте людей, вони відчувають, що до них відносяться зневажливо, їх не цінують, і відносини страждають. Але якщо ви будете приділяти співрозмовнику більше уваги, це час не буде витрачено даремно. Воно буде вкладено в щось більше, ніж рішення сьогочасної проблеми. Це час стане вигідним вкладенням».

Луїза: Розумію, що ви хочете сказати. Але така поведінка для мене абсолютно неприродно. Якщо я знайшла відповідь, моє перше бажання - швидше озвучити його і перейти до інших справ. Навіщо обговорювати те, що вже вирішено?

Я: Звичайно, не треба базікати до нескінченності. П'ятнадцять хвилин - це забагато, але, можливо, ви могли б приділяти подібним розмовам по п'ять хвилин? Як тільки ви зміните ставлення до цих бесід, вони вже перестануть здаватися вам обтяжливими. Ми можемо пошукати той тон і той ритм спілкування, які підійдуть вам більше всього. Але перш ніж ми почнемо, я хочу запитати: ви «за»? Чи варто докладати зусиль?

Луїза: Думаю, так. Я б хотіла зміцнити відносини з підлеглими і бачу, що ваші способи дійсно можуть допомогти. Та й бос наполягає. Давайте спробуємо. Мені потрібно це підвищення.

Роздуми Луїзи про ситуації дозволили їй не тільки виявити іншу перспективу, але і прийняти її. Вона почала розуміти, що в розмовах з підлеглими важливий як результат, так і процес. Переосмислення ситуації стало великим кроком. Після того як Луїза вчинила цей прорив у свідомості, наступним кроком для неї було навчитися виявляти увагу до співрозмовника, витрачаючи на це розумний час.

Зміна ракурсу дозволила Луїзі зрозуміти прагнення підлеглих до спілкування. Це підсумок переміщення перспективи в даному конкретному випадку. Якщо згадати Ніка, то він, переживши подібний досвід, продовжував вважати, що його бухгалтерська фірма повинна більш активно просувати свої послуги. Він як і раніше був не згоден з главою департаменту Тедом, який боявся змін, але зміг з ним домовитися. Адвокату Кенту переміщення перспективи допомогло проявляти щиру участь до клієнтів, не приховуючи від них неприємних подробиць справи.

У всіх трьох випадках є спільний момент: змін у поведінці передувала зміна в образі думок. Кожен з наших героїв подолав застійну ситуацію, прийнявши до уваги точку зору співрозмовника. Це важливий допоміжний навик, який дозволить вам подолати навіть самі важкорозв'язні ситуації.

«Як дізнатися чарівне заклинання?»

Коли мова заходить про навички комунікації, більшість людей приділяє підвищену увагу словами: що сказати, що відповісти. Як ви, можливо, помітили, я дотримуюся іншої принципу. Я впевнений, що слова - це кінцевий результат процесу, а не його двигун. Враховуючи, наскільки мало поширене таке переконання, я поясню.

Моя клієнтка Гейл одного разу попросила мене провести тренінг по комунікаційним навичкам для групи новоспечених менеджерів. Гейл відчувала, що їм важко повідомляти підлеглим погані новини, і сказала: «Ви могли б дати їм список - наприклад „три кращих способу почати неприємну розмову“? Крім того, вони повинні навчитися робити зауваження і осуду. Може бути, у вас є щось подібне до „десяти кращих способів сказати „ні“ чи „п'яти кращих способів зробити непопулярне розпорядження“?»

Якою б дивною не здалася прохання Гейл, її побажання типово для багатьох менеджерів. Вони хочуть, щоб їм повідомили «формулу комунікації», набір перевірених слів і виразів, які безвідмовно допомагають у важких ситуаціях. У мене є три заперечення проти формул.

1. Немає формули, яка підходила б до всіх ситуацій. Припустимо, мені потрібно коротко і ясно повідомити колегам, що я беру відпустку в кінці місяця. Своєму підлеглому я скажу про це так: «Я планую взяти відпустку в кінці місяця - родичка виходить заміж. У мою відсутність, ви повинні зробити те-то і те-то. Якщо виникнуть питання, звертайтеся». Начальниці я скажу так: «У моєї родички в кінці місяця весілля, і я хотів би взяти відпустку. Я вже знайшов, кого залишити на заміну, і хотів дізнатися, чи є у вас які-небудь зауваження або заперечення». В обох випадках я кажу коротко і по суті, але слова і тон розрізняються в залежності від співрозмовника. Якщо я звернуся надмірно впевненим тоном до начальниці, то, найімовірніше, відновлю її проти себе. Якщо буду занадто м'яко розмовляти з підлеглим - подорву власний авторитет.

Важкі ситуації нескінченно різноманітні. Слова, що виручили в одному випадку, напевно, не підійдуть для іншого. На вибір тону і слів впливають такі параметри, як ієрархія, природа відносин (особисті або професійні), особистість вашого співрозмовника і так далі. Завжди важливий контекст.

2. Формула не враховує ваших індивідуальних особливостей. Мене завжди дивують книги, в яких радять готові мовні конструкції, не враховуючи особистості читача. Я не знаю жодної фрази, яка однаково добре підійшла б всім, - це не латексна рукавичка, яка ідеально облягає будь-яку руку. Людина повинна адаптувати комунікаційні стратегії до свого характеру, стану, до своєї культури.

3. Комунікаційні формули лише відволікають від непростої роботи - здійснення реальних змін. Деколи люди ховаються за готові фрази, роблячи вигляд, що змінилися, хоча не змінилися ні краплі. Це не спосіб подолати застійну ситуацію. Якщо вже на те пішло, це спосіб посилити її: ви впевнитеся, що перепробували все, але лише більше зав'язнете в трясовині.

Перемістити перспективу і знайти власні слова

Чарівні слова - солодка вата в мистецтві комунікації: весело, легко, але зовсім не поживно. Тоді як переміщення перспективи - це шпинат: важко звикнути, вимагає дисципліни, але набагато корисніше.

Переміщення перспективи - не тільки передумова для зрушень у спілкуванні; воно допомагає майстерно вийти з будь-якої скрутної ситуації. Тут на думку спадає ще одна кулінарна метафора. Хороший кухар знає, як приготувати смачне, корисне і поживне блюдо. Кожен, хто спробує це блюдо, погодиться, що кухар, майстер своєї справи. Але як стати справжнім шеф-кухарем? Моя кузина, яка вивчала кулінарію, розповіла мені, що на заняттях вони не просто заучують рецепти. Вони вчаться різати, тушкувати, смажити і так далі. Після того як кухар володіти основними прийомами, він без праці приготує чудове блюдо з того чи іншого рецепту. Рецепти - остання і найменш важлива частина навчання.

Точно так же головне завдання при налагодженні спілкування не в пошуку чарівних слів - «рецепту». Зрозуміло, що слова мають значення, адже саме їх чує наш співрозмовник. Але список «правильних» і «неправильних» слів не допоможе. Шеф-кухар вміє не тільки готувати страви за будь-яким рецептом, він створює власні рецепти в залежності від приводу для застілля (або від того, що залишилося в холодильнику до кінця тижня). Хороший співрозмовник не обмежується завченими фразами. Він застосовує навички спілкування ще до того, як відкриє рот. Ця книга допоможе вам опанувати основними навичками конструктивного спілкування. Після цього потрібні слова знайдуться самі собою.

Підіб'ємо підсумок

У цій главі ми визначили, що основна проблема, яка заважає нам вийти із застійною ситуації, знаходиться у нас в голові. Щоб спілкуватися по-іншому, потрібно почати думати по-іншому. Готові формули тут не працюють.

Що працює, так це здатність поглянути на ситуацію під іншим кутом. Уміння переміщати перспективу допоможе вам спілкуватися по-іншому. Я називаю цю здатність гнучкістю мислення. Для її досягнення необхідно, щоб ви були щиро відкриті для інших точок зору. Ви повинні з'їсти свій шпинат.

У наступних розділах я розповім про прийоми, що допомагають розвинути гнучкість мислення. Але спочатку вивчимо підоснову - чому гнучкість мислення дається насилу, які захисні механізми в цьому винні.

Розділ 3. Долаємо захисний механізм

Алекс поскаржився Холлі, менеджеру з персоналу, на свою особисту асистентку: «Минуло три місяці, а вона досі не навчилася планувати розклад. Не знає, які зустрічі важливіше, скільки часу на них відвести. Постійно пристає до мене з питаннями, перш ніж що-небудь призначити, а це зводить нанівець сенс роботи особистого асистента. Я просто поза себе!» І Алекс попросив Холлі знайти іншого, більш компетентного співробітника.

Холлі поставилася до прохання без ентузіазму. Нинішня асистентка Алекса, Енні, була вже третьою за рік. Попередні дві помічниці йому теж не підійшли - одна пішла через місяць, іншу звільнили через три місяці. Більш того, у Енні були прекрасні рекомендації з минулих робіт.

Холлі розпитала співробітників Алекса, в тому числі колишніх асистенток, і з відгуків склалася інша картина. Працювати з Алексом було важко. У нього були заплутані правила, що стосуються його особистого розкладу. Так, він хотів, щоб всі зустрічі з клієнтами призначалися між 10:00 та 12:00, не рахуючи головних клієнтів, яких він готовий був прийняти з 09:00 до 11:00 щодня, крім вівторка, але... за винятком екстрених випадків. Оскільки Алекс ніколи не йшов до того, щоб пояснити логіку своєї системи і вказати, кого вважає головними клієнтами, у асистентки майже не було шансів. Коли вона зверталася до нього з запитаннями, він відповідав: «Розберіться самі. Будь-яка розумна людина в стані навчитися в процесі роботи». Жорсткі, але важко вгадувані переваги і небажання присвятити час навчанню підпорядкованої приводили до того, що помічниця постійно порушувала систему Алекса, викликаючи його нарікання.

Холлі зрозуміла, що проблема не в помічницях, а в Алекса. Вона намагалася поговорити з ним про це, але він рішуче все заперечував.

Холлі: Алекс, я думаю, що асистентки, яких я надсилаю вам, цілком компетентні.

Алекс: Нічого подібного. Вони взагалі не розуміють, що роблять.

Холлі: Може бути, вам варто приділити більше часу їх навчання?

Алекс: Я вчу їх достатньо. Але вони хочуть, щоб я годував їх з ложечки. Мені колись то і справа самому розбиратися з накладками в розкладі. Якщо вони не можуть вирішити проблему самостійно, значить, ця робота не для них.

Холлі: Послухайте, це вже третя помічниця за рік. Ви дійсно думаєте, що всі вони однаково жахливі? Може бути, ви занадто багато від них хочете?

Алекс: Я думаю, ви призначаєте недостатньо високу стартову зарплату, і до нас не приходять люди, у яких є талант і навички, щоб робити цю роботу добре. Те, що ви прислали мені трьох невідповідних асистенток, не означає, що у мене дуже високі вимоги. Проблема в якості їх підготовки.

Холлі: Простіше кажучи, винні всі, крім вас, і самі ви нічого не можете зробити, щоб поліпшити становище?

Алекс: Я не став би вживати такі вирази, але по суті так і є.

Алекс потрапив у замкнене коло. Він не міг ужитися ні з однією асистенткою, і хоча для нас, сторонніх спостерігачів, очевидно, що проблема в Алекса і його необгрунтовані вимоги, що сам він бачив все це зовсім інакше. Алекс відчайдушно не хотів визнати свою справжню роль в даній ситуації. Розмова з Холлі показав, що Алекс абсолютно нездатним сприйняти якусь точку зору, крім власної.

Якщо б змінити кут зору було просто, я не став би писати цю книгу. Але це не просто - насправді це дуже і дуже важко. У цій главі ми дізнаємося, які перешкоди заважають нам змінити ракурс, і закладемо основу для освоєння практичних прийомів з подолання цих бар'єрів (про самих прийомах мова піде в наступних розділах).

Є анекдот про бейсболіста, який і сам погано грає, і сокомандникам заважає. Зневірившись, тренер нарешті запитує цього недотепу: «Ти кретин або пофігіст?» Той відповідає: «Хто такий кретин? А втім, плювати».

В переміщенні перспективи можна виділити два основних перешкоди. Перше - це пасивне незнання. Людина навіть не підозрює, що у нього є своя перспектива і що інші можуть бачити ситуацію по-іншому. Друге - активну незнання, або опір: мені все одно, що інші бачать ситуацію по-іншому, я хочу бачити по-своєму.

«Невидима лінза»

Вище я порівняв перспективу з окуляром, через яке ми дивимося на світ. Саме ваша ментальна лінза - ваш кут зору - визначає те, як ви інтерпретуєте події і який сенс у них вкладаєте.

Із-за того що ваша перспектива - це лінза, її дуже важко побачити. Все одно що намагатися з допомогою фотоапарата сфотографувати лінзу об'єктива. Для цього його треба розібрати - але тоді як зробити знімок? Ми дивимося через лінзу. Поглянути на лінзу важко. Саме тому важко усвідомити, що наша перспектива - лише одна з безлічі, і постаратися побачити ситуацію з інших точок зору.

Наведу ще один приклад. Айрін і Ліза, давні подруги, тільки що закінчили коледжі. Айрін живе в Бостоні, а Ліза - у Нью-Йорку. Хоча вони подруги, їх характери ніяк не назвеш схожими. У Айрін багато друзів, вона обожнює гуляти і спілкуватися. Вона живе у великому будинку з кількома приятелями і насолоджується побутом їх маленької комуни. Вона любить ходити в гості, приймати гостей і подорожувати. Її тягне в великі компанії - чим більше народу, тим веселіше!

Ліза, навпаки, класичний інтроверт. Вона живе в квартирі-студії на Манхеттені і рада тиші і самоти. Їй теж подобається проводити час з друзями, але вона воліє зустрічатися один на один. Вона вірна подруга і завжди готова підставити плече.

У Айрін і Лізи різні стилі спілкування. Айрін говорить навпростець, без лукавства, а Ліза - обережно і часом туманно.

Одного разу між дівчатами відбулася така розмова.

Айрін: Привіт, Ліза, як справи?

Ліза: Відмінно, а в тебе?

Айрін: Все нормально. Слухай, наступного тижня клуб студенток влаштовує зустріч випускників в Нью-Йорку, і я планую приїхати. Нічого, якщо я зупинюся у тебе на вихідні? Я подумала, що це відмінний шанс побачитися.

Ліза: Хм. (Пауза.) Взагалі, звичайно, я не проти. Просто не знаю, чи зможу в ці вихідні. Може бути, я зумію посунути свій розклад, якщо це і правда потрібно, але не впевнена. Я подивлюся.

Айрін: Відмінно, домовилися. Спасибі.

З-за різниці в характерах Ліза і Айрін дивляться на цю розмову під різними кутами. Різні лінзи дають різні картинки, і дівчата роблять з сказаного діаметрально протилежні висновки.

Айрін впевнена, що Ліза буде рада запросити її погостювати, і їй просто потрібно з'ясувати, чи зможе вона це зробити. Саме так сприймає світ Айрін, екстравертна і соціально активна особистість. На підтримку своєї точки зору вона може послатися на те, що Ліза вимовила такі фрази, як «звичайно, я не проти» і «я зумію посунути свій розклад». Враховуючи образ думок Айрін, її висновок цілком логічний.

У свою чергу, Ліза впевнена, що вона тактовно повідомила Айрін, що ці вихідні їй не підходять. Це повністю узгоджується з її портретом як интровертной, задумливою персони, яка не любить сперечатися з іншими. На підтримку своєї точки зору вона може послатися на те, що похитнулася перед відповіддю і сказала «не знаю», «може бути» і «не впевнена». Враховуючи образ думок Лізи, її висновок цілком логічний.

Прірва між точками зору дівчат очевидна. Для Лізи приїзд Айрін - незручність, для Айрін потіснити подругу у вихідні - суща дрібниця. З одного і того ж розмови зрозуміла кожна своє. І обидві можуть обґрунтувати чому.

Запитайте себе, з ким із подруг ви солідарні. Чи вважаєте ви, що Айрін варто більш уважно прислухатися до натяків Лізи? Або ж думаєте, що Лізі треба було висловитися ясно, оскільки Айрін не вміє читати думки? Притаманні вам характер, культура, стиль спілкування - все це формує ваш погляд на цю розмову і впливає на ваші висновки. Ваша думка про це короткому діалозі говорить про вас не менше, ніж про нього самому.

Підступна особливість нашої перспективи в тому, що ми рідко усвідомлюємо її наявність. Розмовляючи з подругою, Айрін навряд чи думає: «Я прямолінійний і екстравертний людина, і це впливає на те, як я чую слова Лізи». Ліза теж навряд чи думає: «Зазвичай я кажу натяками, і вона може мене не зрозуміти». Кожен просто спілкується в тому стилі, який здається найбільш розумним йому.

Що станеться, якщо подруги спробують прояснити справу? Навряд чи проблема вирішиться так легко. Уявіть, що Айрін знову завела з Лізою розмова про вихідні, просто щоб переконатися, що між ними панує взаєморозуміння.

Айрін: Давай ще раз обговоримо вихідні. Я дуже хочу приїхати, але тільки якщо це не проблема. Ти перевірила, чи тобі зручно?

Ліза: Ще не перевіряла.

Айрін: Ну, так що ти думаєш?

Ліза (зітхнувши): Напевно, буде нормально.

Айрін: Відмінно.

В результаті Айрін думає: «Я рада, що все владналося». Ліза думає: «Яка ж вона настирлива. Хіба вона не розуміє натяків? Невже після всього цього вона дійсно приїде?»

Навіть після повторної розмови нерозуміння зберігається. Це сумно, але цілком логічно - і ми можемо зрозуміти чому, якщо докладніше вивчимо точку зору кожної із сторін. Наприклад, з Айрін у мене міг би відбутися така розмова.

Я: Що ви думаєте з приводу розмови з Лізою?

Айрін: Рада, що з вихідними все владналося.

Я: Як ви думаєте, у неї залишилися якісь сумніви?

Айрін: Навряд чи. Товариською її не назвеш, і іноді я не проти її розворушити. Зазвичай я першою пропоную зустрітися, і в результаті все проходить відмінно.

Я: Судячи з тону, вона вагалася.

Айрін: Тільки спочатку. Саме тому я окремо сказала, що не приїду, якщо це для неї проблема. Я попросила її поділитися почуттями, і вона цілком могла сказати «ні». Я навіть зателефонувала ще раз, щоб переконатися остаточно. Вдруге вона теж могла відмовитися, але знову цього не зробила. А значить, все в порядку. Повірте, таке відбувається вже не в перший раз.

Я: А може, їй незручно говорити прямо?

Айрін: Послухайте, ми - близькі подруги. Вона знає, що може бути зі мною відвертою. Ліза сказала, що все влаштує, так що очевидно, що тут немає ніякої проблеми. По-моєму, ви шукаєте в словах Лізи таємний зміст, якого там немає.

Отже, Айрін не помічає, що у них з Лізою немає взаєморозуміння, а коли я намагаюся показати їй, що у Лізи може бути інша точка зору, Айрін не хоче цього визнавати. Вона наполягає, що зрозуміла все абсолютно правильно і це, навпаки, я «шукаю у словах Лізи таємний сенс». Причина зовсім не в тому, що Айрін не хоче бути відкритою та гнучкою. Просто вона не бачить нічого за межами власної перспективи. В її голові не вкладається, що Ліза не в змозі висловитися навпростець.

У Лізи ті ж проблеми, але з точністю до навпаки. З нею у мене могла б відбутися така бесіда.

Я: Що ви думаєте про розмову з Айрін?

Ліза: Чесно кажучи, я засмутилася.

Я: Чому?

Ліза: Айрін буває такою настирливою. Я дуже її люблю, але вона просто не розуміє, коли їй кажуть «ні».

Я: Що ви маєте на увазі?

Ліза: Я, по суті, попросила її не приїжджати, але вона продовжувала наполягати на своєму.

Я: Ви висловилися досить чітко?

Ліза: Абсолютно.

Я: Чому ви просто не сказали: «Послухай, цього разу нічого не вийде»?

Ліза: По-моєму, я ясно дала зрозуміти, що мені в ці вихідні незручно. Раз вже вона так наполягала, значить, для неї це дуже важливо, і я знайду спосіб все влаштувати. Я ж не можу просто сказати подрузі «нічого не вийде».

Я: А може, вона воліла б, щоб ви висловилися більш прямолінійно?

Ліза: Прямолінійність не в моєму дусі. Крім того, по-моєму, ви не зовсім розумієте. Айрін дійсно потрібно приїхати в ці вихідні.

Спроби показати їй ситуацію в істинному світлі розбиваються об кам'яні стіни, якими обмежена перспектива Лізи. Вона не бачить, що її «ясно» - це туман для Айрін, і відмовляється допустити, що Айрін з розумінням прийняла б пряма відмова і взагалі готова до розмов начистоту. Ліза думає, що зобов'язана виручити подругу. Наполегливість Айрін вона тлумачить як свідчення того, що їй дійсно потрібно» щось - бо сама Ліза стала б так наполягати, тільки якщо б у неї не було іншого вибору.

Чому повторний розмова між подругами не прояснив ситуацію? Тому що він був обмежений однією темою: може Айрін приїхати в гості на вихідні. Більш глибока проблема - різниця в моделях поведінки - так і не була порушена. Кожна раніше бачила свою картину світу єдино можливою. Все сказане було пропущено через особисті фільтри. Несумісність прямоти Айрін з делікатністю Лізи не обговорювалася і навіть не була помічена.

Давайте уявимо, що ця ситуація щоразу повторюється і що Ліза часто приймає у себе Айрін, хоча насправді і не хоче. Вона починає реагувати на подругу з завуальованій ворожістю, а Айрін дивується, що це з Лізою. В результаті легке тертя, повторюючись багато разів, призводить до розриву міцної дружби. Як же цим дівчатам, які бажають один одному тільки найкращого, знайти спільну мову? З глави 1 ми знаємо, що, щоб змінити ситуацію, що досить змінитися тільки однієї з них.

По-перше, хоча б комусь із них потрібно взяти до уваги, що слова, які вони вимовляють, обидві розуміють по-різному. Потрібно проявити гнучкість мислення і усвідомити, що фундаментальна проблема криється в різниці перспектив. Наступним кроком буде відверто і детально обговорити цю проблему. Розмова піде по-іншому, якщо подруги вийдуть за рамки особистих перспектив, визнають свої відмінності і постараються навести мости через їх розділяє прірва.

Підняти цю тему може будь-яка з них. Наприклад, Ліза може сказати: «Ці вихідні мені не підходять, але мені важко про це говорити, тому що я не хочу ображати або підводити тебе. Я намагаюся говорити прямо і відкрито, хоча і не звикла до цього. Наскільки важливі для тебе ці вихідні? Чи можемо ми знайти інший, більш зручний час?» Або ж Айрін може сказати: «Ліза, я чую в твоєму голосі сумнів, і хоча я вже сказала, що готова прийняти відмову, можливо, ти не хочеш мене ображати. Я буваю занадто наполегливою і іноді мимоволі тисну на людей, хоча зовсім цього не хочу. Що ти насправді думаєш про цих вихідних? Будь ласка, будь зі мною повністю відвертою. Я не турбуватимуся». Тим самим розмова перейшла б від обговорення картини, яку вони бачать крізь особисті лінзи, до обговорення самих цих лінз.

Визнавши відмінність перспектив, Ліза і Айрін уникнуть багатьох проблем і отримають нові можливості. Замість того, щоб мучитися докорами совісті, відмовивши подрузі, або принести свої вихідні в жертву, Ліза може прямо сказати, що в цей раз їй буде незручно прийняти Айрін. Після вони можуть обговорити інші варіанти, і, можливо, їм вдасться домовитися так, щоб приїзд Айрін не завдав незручностей Лізі. Айрін ж не стане непроханої гостею, і їй не доведеться дивуватися, чому Ліза так непривітна. Можливо, Айрін вирішить, що краще зупинитися у кого-небудь іншого, а з Лізою зустрітися на пару годин. Перевівши розмову на більш глибокий рівень, вони зможуть відкрито обговорити, чому потрапили у застійну ситуацію і як їм вийти з неї. Швидше за все, після цього вихідні для обох пройдуть краще, ніж могли б.

---

---