Жорсткий менеджмент. Змусьте людей працювати на результат (Д. Кеннеді)

Автор: Ден Кеннеді, процвітаючий бізнесмен, мультимільйонер,
маркетинговий консультант, порадник і вчитель сотень приватних компаній.

Ви поняття не мали, що насправді стільки платите Мері, правда?

Про те і мова.

Б'юся об заклад, ви вимагали б від Мері більше і керували нею інакше, якщо б знали. Ну, а тепер ви знаєте.

Окупність інвестицій

І нарешті, ROI, тобто окупність інвестицій. Отже, Мері коштуватиме вам близько 5795 в місяць або 69 000 на рік. Яка окупність цих інвестицій вас влаштує? Якщо порівнянна з банківським відсотком за депозитами, то задача не важка. Мері потрібно тільки покрити витрати на своє утримання і заробити жалюгідних 2700 чистого прибутку. Але тоді чи не простіше продати бізнес і покласти гроші на банківський депозит: вам більше не доведеться бачити ні Мері, ні кого іншого з ваших співробітників. Напевно, ви терпите ваших співробітників і навіть іноді забігаєте в контору не заради такої тонкої маржі. Але тоді заради якої? Два до одного, три до одного, чотири до одного? Якщо чотири до одного, то Мері повинна виробляти 276 000 доларів прибутку. Дає вона стільки?

Ось, нарешті, ми підійшли до другого найважливішого управлінського рішення: як обчислити і оцінити прибуток від Мері? Більшість підприємців можуть сказати, що Мері потрібна, можуть пояснити, чим вона займається, але майже ніхто не в курсі, скільки вона приносить грошей.

Глава 7. Захромают ВСІ

«Розум коні» - це здатність, що допомагає коням не робити ставки на людей.

Автор невідомий

Я тримаю бігових коней. 15-20 голів у мене завжди є. Я кожен день сам з ними доглядаю. І мимоволі у мене з ними складаються особисті стосунки: до кого-то прив'язуюсь сильніше інших, дбаю, сумую, коли хтось з них залишає стійло. Кожна кінь - індивідуальність. Є замкнуті, але більшість і товариські, і по-справжньому яскраві «особистості». У них спортивний характер, кожна намагається перемогти. Більшість повністю викладається на доріжці - заради мене. Крім того, я сам наїзник і виступаю на бігах, не менше ніж у 100 заїздах в рік, і кілька коней весь час тримаю для себе. З ними зв'язок може бути ще міцнішим, так як ми з конем виступаємо як одна команда. Проводжаючи коней на пенсію, я де-небудь ховаюся і плачу. І я до сих пір сумую за багатьма коней, яких вже давно немає.

Але при всьому цьому мої коні - не котенята. Це бізнес. Вони професійні спортсмени, а я власник клубу. Якщо я хочу, щоб команда успішно виступала, а бізнес процвітав, доводиться торгувати гравцями і висилати їх на пенсію. А взагалі-то, скільки б ти не тримав коней, ні готував їх і не їздив на них, остання правда така: вони всі захромают. Як говориться, справа тут не в «чи», а «коли».

Коні хромеют в основному фізично. Хоча у деяких буває і ментальна кульгавість: зникає дух змагальності, воля до перемоги. Або занадто вередує, вимагаючи ідеальних умов: не хочуть викладатися в дощ, і в холод, і в спеку або якщо стартують з незручної позиції. Так чи інакше, захромают все. І якщо кульгавість не можна швидко і недорого зцілити, для такого коня бігу закінчені. Іноді вона переходить на іншу роботу: катає людей верхи, возить візки з амішами або навіть потрапляє на службу в поліцію, як в старих диснеївських фільмах. А іноді йде на пенсію - просто пастися до кінця днів. Багаті люди з великими маєтками люблять тримати таких пенсіонерів як живе, дихає і ходяче прикраса пейзажу. Небагатьох бідолах - з важкими і невиліковними травмами або невиправно поганим поведінкою - доводиться присипляти. І занадто прив'язуватись душею до коня - поганий поворот, тому що неминуче настане день, коли ти повинен будеш з нею розпрощатися. Ключові слова: неминуче, повинен.

Так само і з вашими співробітниками, компаньйонами, партнерами та дилерами. Коли-небудь кожен із них зашкутильгає. Випадки, коли поруч з підприємцем всі роки його ділової активності від першого до останнього йшов один і той же чоловік, або коли хто-то всі ці роки працював на нього і був корисний, або залишався його постачальником або дилером, настільки рідкісні і незвичайні, що перетворюються в легенду. На розум приходять приклади успішного партнерства Уолта і Роя Діснея, а також Річа Де Воса і Джей Ван Андел, співзасновників компанії Amway. А більше - навряд чи. Відносна рідкість довгих і щасливих бізнес-відносин повинна переконати вас не вкладати ні копійки в такі авантюри. Знайте, що кожна людина у вашому діловому житті неминуче зашкутильгає, і вам доведеться з ним розпрощатися.

І навіть багато знаменитих і продуктивні генеральні директори, керівники і легендарні підприємці, траплялося, хромели, і партнери, акціонери або рада директорів відправляли їх у відставку. Відомі бізнес-лідери, оспівані на сторінках Fortune, Forbes, Inc., The Wall Street Journal та інших видань, хромели і йшли.

Я був великим шанувальником Майкла Ейснера майже весь час, що він стояв біля керма корпорації Disney. Цей хлопець воскресив вмираючу компанію. Завдяки його впевненому і агресивного лідерства я добряче заробив на акціях Діснея. Клієнтам і слухачам я розповідаю історії про Эйснере. Рой Дісней прийняв блискуче рішення, найнявши Ейснера. І Рой прийняв блискуче рішення, звільнивши Ейснера. За якимось збігом причин Ейснер зашкутильгав. Він більше не міг ефективно керувати компанією, він направо і наліво розкидався найціннішими союзниками, він перестав приносити вигоду і повинен був піти. Коли кінь більше не може приходити до фінішу першою, вона повинна піти. Коли працівник більше не приносить вигоди, він повинен піти.

Лі Якокка придумав Mustang, одну з найуспішніших моделей компанії Ford і не менш знакову, ніж легендарна «Т». Але його звільнили. Потім його рішучість, хитра організація продажів і енергійне лідерство врятували Crysler. Але це не означає, що хлопці з Ford поквапилися із звільненням. Іноді працівник, який зашкутильгав і став марний на своєму місці, в нових умовах може відродитися, взятися за справу з новими силами і досягти успіху.

Чому і як я звільнив себе

Є відома киноцитата з Клінта Іствуда: людина повинна знати межі своїх можливостей. Я думаю, що свої межі уявляю цілком об'єктивно. Спираючись на свої таланти в області реклами, маркетингу і продажів, я побудував невеликий, але дуже успішний і досить прибутковий маркетингово-інформаційний бізнес, куди входили моя «фірмова» платна розсилка «Маркетинг без дурнів», публікації та семінари. Але цей бізнес зайшов у глухий кут - в основному з-за моєї управлінської безпорадності, небажання керувати людьми, особливо багаторівневим штатом плюс вендорами, і відсутність волі до певних кроків, які потрібно було зробити, щоб вивести бізнес на наступний щабель еволюції. Вибір був простий: перебувати в нестерпному застої, повільно зводити бізнес на нуль, вичавлюючи з нього все що можна, до останнього подиху, або звільнити самого себе і знайти собі заміну до більшої користі для бізнесу і, якщо пощастить, до власного задоволення і вигоду.

По суті, я зашкутильгав. Обов'язки, до яких у мене не було схильності, не захоплювали, лютили і втомлювали мене, але я ніяк не хотів наймати менеджерів, які взяли б ці обов'язки на себе. Тому що для мене простіше запломбувати канал без анестезії, ніж кимось керувати, і якщо вам дивно дізнатися таке про автора книги про управління без дурнів, будь ласка, поверніться назад і прочитайте передмову, там я все пояснив. Загалом, я знав, що зашкутильгав і що зі мною пора розпрощатися. А оскільки звільнити мене було нікому, я зробив це сам.

Серед своїх клієнтів я знайшов людину з потрібними здібностями і волею - навіть гарячим бажанням - розширити мій невеликий нішевий бізнес до великого, развиваемого мейнстримного підприємства. Ця людина не тільки не гірше мого орієнтувався в маркетингу, але і володів великим досвідом найму та звільнення співробітників і управління ними, вибудовування структур та моніторингу складних виробничих процесів. Він був готовий перетнути багато рубікони, перед якими пасував я, йти на збільшення штату, вкладати капітал, займатися інтернет-маркетингом і відкривати тисячі представництв в Мережі. Я продав йому бізнес за звичайну ціну однієї консультації плюс відрахування з усіх майбутніх угод і можливість створення спільних підприємств, а мої обов'язки в цьому бізнесі ми звели майже повністю до того, що я роблю не тільки виключно уміло, але і з великою пристрастю. І як тільки ми відправили кульгавого жеребця (мене) на випас, бізнес пішов угору. Я радий повідомити вам, що після невеликого скорочення доходів в перший рік, цей колишній мій бізнес щорічно приносить мені все більше прибутку, і ці доходи вищі, ніж ті, які я отримував як власник. Дякую, Білл Глейзер.

Подібні рішення не просто втілюються в життя: люди потрібної кваліфікації не валяються на дорозі, і взагалі тут є свої застереження, занадто складні і численні, щоб зараз заводити про них мова. Головне, я побачив, що мій співробітник, і не просто працівник, а генеральний директор, більше того - я сам - зашкутильгав. І не тільки побачив, але і щось з цим зробив.

Це був урок або попередження. Захромают все. Навіть ви самі. А з захромавшим слід розпрощатися. Навіть з вами.

Глава 8. Найгірше число в бізнесі...

Виживають тільки параноїки.

Енді Гроув, генеральний директор Intel

Найгірше число в бізнесі - один. Погано, коли все в єдиному екземплярі.

Я працюю вдома копірайтером, повинен жорстко витримувати терміни, і у мене не один «Мак», а цілих три. Чому? Тому що коли один зависає, ламається або в нього вселяються бісики, я можу закінчити роботу на другому, і роздрукувати що треба за день до останнього терміну здачі. Якщо ж в останній день і у другого «Маку» станеться нетравлення шлунка, ПМС або проказа, я включу третій. Всі три комп'ютери стоять в різних кімнатах, щоб не заражалися один від одного. Мій «Мак» - мій співробітник. Якщо б це була жива, із плоті і крові працівник, який тискал б мої рукописи в друкованому пресі, у мене було б щонайменше два таких Маку і два преса. НІ В ЯКОМУ РАЗІ не один! Так, це подвоює вартість персоналу. Але це легше вирішується економічна головоломка, ніж раптом позбутися людини, без якого ніяк не зробити роботу в строк для самого важливого клієнта або ніяк не скласти податковий звіт, поки вам не впендюрили некислий штраф, або ніяк не підготувати до виставки стенд, з допомогою якого ви збиралися набрати 30 % річної клієнтури. У моїх клієнтів були випадки, коли їх один-єдиний працівник звільняється якраз в той день, коли він повинен був летіти на таку виставку у McCormick Place в Чикаго. І я теж порушував власні правила. Я поставив дружину, з якою ми прожили близько двадцяти років, управляти всією моєю компанією і раптом (чому виною моя неймовірна короткозорість) отримую заяву про розлучення, заборона перетинати поріг власного будинку і заяву про звільнення. На щастя, у мене був чоловік на прикметі, дружина пішла назустріч з переїздом, але все ж ситуація була не з приємних і загрожувала обернутися катастрофою. (Для любителів мильних опер: ми розлучилися. А потім знову одружилися. У нас все добре.) Все це життєві ситуації, не те що отримати укус в дупу від змії, яка втекла з міського зоопарку і по трубах проползшей до тебе в клозет, - хоча глянути, перш ніж сісти, теж було б розсудливо. Але це число - «один» - обов'язково вкусить вас в зад, якщо ви не підстрахуєтеся.