Жорсткий менеджмент. Змусьте людей працювати на результат (Д. Кеннеді)
Автор: Ден Кеннеді, процвітаючий бізнесмен, мультимільйонер,
маркетинговий консультант, порадник і вчитель сотень приватних компаній.
Тільки Ден Кеннеді міг наважитися написати таке керівництво за нещадним менеджменту - без всякого мудрування і высокоученых теорій, тільки залізні рецепти, перевірені на ділі. Тепер, коли у вас є ця книга, розуму незбагненно, як ви могли досі без неї обходитися.
Вона наділяє правом вас повернути собі владу над своїм бізнесом, задавати правила, ставити в главу кута прибуток і домагатися справжніх результатів від тих, хто на вас працює.
Кожен, хто озброїться установками знаменитого бізнес-гуру і послідовно застосує в бізнесі і в житті! - описані на цих сторінках методи і техніки, дуже скоро побачить зміни на краще.
Передмова
Дещо новеньке - поговоримо безпосередньо
Я повинен почати з визнання: у мене тільки одна співробітниця, і вона сидить в офісі за тисячі миль звідси, де я ніколи не буваю, ніж ми обидва цілком задоволені. Але це щасливе обставина ні в якому разі не дискредитує моєї книги. Не хвилюйтеся, я не базікало-професор, не дурень, нахватавшийся аксіом особистісного зростання, не відставний тренер з тімбілдингу і взагалі ніякої не теоретик. Я дуже загартований ветеран. У мене було цілих 48 співробітників, потім, протягом багатьох років, їх було 12, потім стало 5, потім 3 і, нарешті, 1. Я керував людьми на виробництві, в торгівлі, в прямих продажах і у видавничому бізнесі. На мене працювали мої батьки, мої брати, моя дружина, моя колишня дружина, але в основному чужі люди. Магістри бізнесу і прості роботяги на мінімальному окладі. Ви зрозумієте, коли будете читати цю книгу, що я справжній, що я був там, де знаходитесь ви, що я говорю, виходячи з болючого досвіду, а не вещаю з вежі зі слонової кістки.
У моїх клієнтів сотні тисяч працівників. Я консультую роздрібні мережі розміром до 1500 магазинів, компанії з величезними арміями торгових представників, але в основному - фірми зі штатом від 10 до 100 осіб, різних спеціальностей: клерки, продажники, сервісники, договорщики. І цю книгу я писав, зариваючись по вуха в проблеми клієнтів, власників 34 різних підприємств з річним доходом приблизно від мільйона до 30 мільйонів доларів. Крім того, я кожен рік маю справу з добрим мільйоном власників малих і середніх підприємств через мою мережу консультантів та тренерів. І у всіх власників є загальний джерело головного болю, розчарувань, страждань, невдоволення і прикростей - наймані працівники. Тут багато що можна списати на необгрунтовані очікування і нерозуміння реального характеру трудових відносин. Де в чому винен не хто інший, як сам власник, забув про Трьох принципах управління співробітниками - Лідерство, Керівництво, Контроль. Інші неприємності просто неминучі для кожного, хто змушений наймати.
Клієнтам я завжди кажу: чим менше штат, тим краще, ідеально не мати співробітників взагалі, якщо тільки це можна. Я відчуваю себе набагато щасливішими без них, також буде і у вас. Притому більшість підприємств наймає набагато більше необхідного. Але якщо вам все-таки потрібні люди, то вони принесуть вам нову Турботу. Доведеться безперервно піклуватися про те, щоб ваші працівники не крали у вас, щоб змусити їх виконувати ваші вимоги, давати по заслугах тим, хто їх виконує, і позбавлятися від невыполняющих. Про цих турботах і написана моя книга. Для багатьох це буде як відро холодної води в обличчя, як удар струму, що розриває заціпеніння, як гучний передзвін будильника. Мене не випадково називають Професором суворої реальності. Для деяких з вас ця книга стане запізнілим сигналом нарешті почати управляти своїм бізнесом як своїм. Багатьом вона допоможе отримувати більше прибутку, в чому і полягає основна мета бізнесу.
Це шоста книга у моєму серії «Без дурнів». І може бути, головна. Сотні тисяч примірників моїх книг купують бізнесмени з усього світу, і, до моєї радості, з нетерпінням чекають наступних книг, стаючи моїми постійними читачами. З того, що вони пишуть і говорять мені, стає зрозуміло, що мої книги люблять за прямо і без прикрас висловлену правду, за відвертість і чіткість позиції. Ви можете не погоджуватися зі мною, але свої переконання я викладаю недвозначно. В наші дні це вже дещо. Якщо це перша книга з серії «Без дурнів», яку ви читаєте, то дайте їй шанс. Я думаю, ви оціните, як вона відрізняється від усіх прочитаних вами бізнес-книг, та повідомте, що ви думаєте. Ви можете зв'язатися безпосередньо зі мною по факсу: (602) 269-3113.
Важлива інформація
1. Погляди, представлені в цій книзі, належать авторові і не обов'язково співпадають з думкою видавця. Деякі думки загострені для переконливості, заради відповідної реакції або для гумору. Ця книга взагалі адресована читачеві з почуттям гумору. Одне з переконань автора таке, що якщо до обіду ти нікого не образив, значить, ти мало робиш і говориш мало. У цій книзі автор постарався перевищити власну квоту. Якщо ви вразливі і не маєте почуття гумору, вам, мабуть, НЕ варто читати далі.
2. Увазі адептів фемінізму і політкоректності, щоб не витрачали час на листи: автор за рідкісним винятком пише «він», «його» і т. д. замість незграбних «він чи вона», «його або її». Це не від зневаги до жінок, а винятково заради зручності. Автору не платять за зайві слова.
3. Це видання зроблено з метою точно і авторитетно інформувати читача по заявленій темі. Ми всіляко намагалися дотримуватися фактичну точність, але не даємо жодних гарантій у цьому плані. Ця книга видана тільки для популярного освіти і розваги. Покупцеві повинно бути ясно, що видавець не займається наданням юридичних, бухгалтерських чи інших професійних послуг. Якщо потрібні юридичні консультації або послуги інших експертів, зверніться до компетентним фахівцям.
4. Трудове право - складна і підступна область. Автор не є ні ні юристом спеціалістом по трудовому праву. Ця книга не містить ніяких юридичних рекомендацій, в тому числі - з питань трудового права. Читач в цих питаннях діє на свій розсуд. Ні автор, ні видавець не несуть ніякої відповідальності за будь-які рішення, які ви приймете, або дії, які ви зробите нібито під впливом прочитаного в цій книзі. Особливо, якщо ви когось вбивати.
Розділ 1. Канцелярит - це ми
- Із-за схильності потенціалу продуктивності вашої позиції до флуктуацій, у зіставленні з державними стандартами було б необачним виступати за надбавку.
- Не зрозумів.
- Ось саме.
Розмова між Олександром Хейгом, в бутність його держсекретарем США (1981-1982 рр..), і його помічником
Я тримаю в руках брошуру, надіслану мені з якоїсь претензійної університетської школи менеджменту: там хочуть повчити мене на дводенному семінарі «Управління новими трудовими ресурсами. Лідерство і стратегія» і взяти за це 4950 доларів.
Ця брошура так само, як і семінар, який вона рекламує, містить 100 % брехні і принаймні 90 % тієї лабуди, яку зазвичай згодовують бізнесменам і керівникам на семінарах з управління персоналом. Коротше кажучи, повна туфта, але дозвольте мені це вам продемонструвати.
По-перше, текст сповнений порожній і незрозумілої тарабарщини. Начебто звучить, поки не почнеш докопуватися до сенсу. Ось кілька безцінних прикладів.
Розширте перспективу і поглибите своє розуміння того, як вивчити і врахувати у своїх діях ті цінності та потреби, які рухають все більшої частиною ваших співробітників.
Яке, а? Яку, власне, з цього можна винести практичну цінність? В кінці кінців, ви не дуже зацікавлені в проведенні програми групової терапії для ваших співробітників, чи не так?
А ось приклад краще...
Демографічні зміни висувають нові вимоги до лідерів, які повинні вміти знаходити, навчати і утримувати нових працівників.
Це констатація факту, а не обіцянка рішення. Брошура сповнена таких кліше і містить фактично тільки п'ять корисних порад, один з яких - «розширювати перспективу». Та й взагалі, що таке ця «нові трудові ресурси»? Просто абракадабра. Звучить так, ніби раптом прилетіли інопланетяни і замінили всіх ваших співробітників. Послухайте, демографічні зміни на ринку праці не новина. Вони були завжди, принаймні, з часів промислової революції. Лінкольн звільнив рабів. А далі - більше. Додалися жінки. Потім - азіати, латиноамериканці, молодики з кліповим мисленням. Велика справа! І більш того, нікому не треба уміти (так ще глибоко розуміти це вміння!) знаходити, навчати та підтримувати якісь «нові трудові ресурси». ВСЕ навпаки. Треба вміти шукати, навчати і утримувати корисних співробітників, які забезпечать вашому бізнесу максимальний прибуток. А у цих професорів, як бачите, помилково саме уявлення про те, навіщо наймати людей, так і про те, навіщо взагалі робити бізнес. І вже точно, воно розходиться з вашою.
Наступний уривок, впевнений, вас вельми розвеселить:
Дискусія у форматі різних поколінь дасть слухачам можливість поспілкуватися зі студентами 3-4 курсу, які спеціалізуються в бізнесі. Задавшись метою висвітити як подібності, так і відмінності між поколіннями, слухачі більш глибоко зрозуміють, як влаштовані їх молоді працівники.
Зрозуміло, про «більш глибокому розумінні» тут написано багато. Тобто ви, людина, що роздає зарплатні чеки, має більш глибоко розуміти ніжних, тендітних, складних, слабозаинтересованных індивідуумів, підпорядкованих вашої турботи. Ну і справи, схоже, ви заведуете дитячим садом.
А ось про що в цій брошурі не згадується ЗОВСІМ: про те, як управляти людьми для отримання ПРИБУТКУ. Я прочитав її уважно, кожне слово. Оскільки при цьому доводилося то і справа трястися від сміху, я перечитав текст вдруге. Слово «прибуток» не з'явилося. Жодного разу.
Цікаво, чому?
А тому що - як практично всі спонсоровані університетами бізнес-семінари, як більшість будь-яких семінарів з менеджменту, більшість книг з менеджменту, більшість розсилок для керівників - цю нісенітницю підносять нам люди, чий досвід управління вичерпується наведенням порядку в ящику з шкарпетками. Вони жодного разу не згадують жодного дня, проведеного в реальному світі, у фірмі з реальними співробітниками і реальними завданнями, не кажучи вже про необхідність давати прибуток. Це дводенне занурення в уявний світ незрозумілих кліше, яке стоїть ціною 4950 доларів, ведуть четверо:
Академічний директор (хто це?), запрошений лектор цієї школи менеджменту. Всі. Більше про неї в брошурі нічого не сказано. Ймовірно тому, що більше немає чого сказати.
Директор з маркетингу та доцент з маркетингу школи менеджменту, звичайно. Хм, доцент з маркетингу... а адже це він скомпонував ту саму витончену брошуру.
Коуч по різнобічності, автор книги «Управління по-іншому». Ось так, на блакитному оці «коуч по різнобічності»! Стань різних за Джиппера![1] Цікаво, чи група уболівальниць з махалками? А може, і духовий оркестр. Гаразд, я перегнув палицю. Чорт візьми, я сам веду бізнес-тренінги. Але ця лабуда з «різнобічністю» - щось позамежне. Тепер це замість возів про сексуальні домагання і чоловічий шовінізм, які нещодавно викачали прірву грошей з бюджетів переляканих корпорацій. А до того була інша дурь. Вистачить вже. Ми різні. Це ясно. Тепер за роботу. Вона все та ж. А гірше слова «коуч» затрепали зараз тільки «професіоналізм».
Ніде не говориться, що хтось із цих «експертів» коли-небудь брав на себе управління проблемною компанією з кошмарним моральним кліматом і провальним контролем якості і витягнув її з болота. Або так керував трудовим ресурсом, що отримав вражаючий вимірний результат, наприклад, підняв річний прибуток на 30 %. Або хоча б був управителем в Dairy Queen. Нічого подібного в брошурі немає, тому що вона продає професорів. (І якщо хтось з них насправді міг би похвалитися якимись досягненнями в управлінні живими співробітниками, брошура зберігає мовчання, і це показово. Автори ставлять академічне теоретизування та філософські викладки вище практичного досвіду та видобутої з нього мудрості. Самовдоволення. Хлопці на контракті у твідових піджаках з шкіряними латками на ліктях зверху вниз поглядають, як ми, засукавши рукави, місимо чобітьми бруд).
Але, звичайно, ВИ справжній власник бізнесу в реальному світі, і навряд чи купитесь на цю лабуду. Думаю, туди з'їдеться за гроші своїх роботодавців натовп корпоративних топ-менеджерів, які не вміють правильно писати слово «прибуток», які від душі повеселяться, граючи в гру «увісьмох за столом з коучем по багатогранності», а потім підуть на каву з булочками. Підприємця серед цієї публіки і на суперечку не відшукаєш.
Але біда в тому, що шарлатанські кривляння з такої ось університетської комерції, просочуючись назовні, знаходять чимало способів отруїти розум бізнесмена. Вчений абракадабра і схоластика проникають в статті, які ми з вами читаємо в ділових журналах і книжках з менеджменту, до яких іноді звертаємося за допомогою. І подібних професорів дійсно наймають, щоб вони штовхали пні в реальних фірмах, якими ми володіємо, в які інвестуємо, які беремо у дилери. Їх наймають, щоб вони виступали на зборах ділових асоціацій. І коли без кінця слухаєш їх марення, починаєш думати, що він і справді застосуємо у твоєму бізнесі.
Це рак, який вразив корпоративну Америку. Незліченні мільйони доларів, мільйони годин витрачаються на цю нісенітницю. Всі сидять на нарадах і обговореннях, круглих столах за якістю і семінарах з поглиблення бачення, замість того щоб працювати. Керівники старанно намагаються впровадити всяку нісенітницю типу створення приємної атмосфери, групових обговорень та ін. замість того, щоб керувати.
Я бачив, як в іншому цілком розумні директори і топ-менеджери сидять на нарадах, слухаючи цей професорський марення і не бажаючи оголосити очевидне - що король-то голий, - мабуть, зі страху здатися іншим невігласом. Гроші на це виділяють люди, яким не доведеться це все витерпіти, які не розуміють, що купують, і як це придбання допоможе збільшити прибутки.
Досить сумно, що хвороба тхне великі і тупуваті корпорації.
Чим би не займалася ваша компанія, стережіться цієї зарази. Відгороджуйтеся. Робіть щеплення. Буде добре, якщо ви навчитеся з ходу відкидати будь-які поради з управління вашим бізнесом або персоналом, що виходять від людей, ніколи не керували підприємством (прибутково), - від професорів, наприклад, - чи сміятися над ними як над анекдотом.
Повернуся ще раз до нашої брошурі, такий вже вона наочний приклад. Крім «прибутку» є ще одне слово, якого ви там не знайдете: гарантія. Я сам і десятки моїх клієнтів теж проводимо семінари для бізнесменів, і беремо з учасників десь менше 4950, а де-то в рази більше. Але ми завжди гарантуємо повернення грошей і навіть більше: якщо в кінці першого дня ви не в захваті від практичної цінності семінару, заявіть про це і їдьте: вам повністю повернуть сплачене за семінар і відшкодують вартість проїзду та готелі. Чому ми так робимо? Тому що можемо. Чому так не роблять професора? Здогадайтеся самі. Ось вам лакмусовий папірець: користуйтеся нею всякий раз, коли зберетеся відслюнявити кому-небудь свої кровні за бізнес-консультації.
1. Радити буде чоловік, який був у вашій ситуації і успішно зробив те, що ви сподіваєтеся зробити.
2. У цієї людини є солідний досвід управління живим бізнесом.
3. Ця людина може довести, що його консультації приносять прибуток - краще на прикладах з минулого і нинішнього досвіду його власного і чужих підприємств.
4. Консультант дає гарантію.
Невинна пісня компанії за різноманітністю
Ми здобуваємо нове розуміння,
Ми поклоняємося новим богам,
Різноманітність, чутливість, гнучкість
Відзначай свято Кванза
І заздрити нам.
Ставай разнооообразныыым!
Немає ні ялинки, ні паски,
Є вихідні для боротьби
з глобальним потеплінням планети,
Це здорово для вас і для мене.
Ставай разнооообразныыым!
Чоловіки в цій компанії такі милі
І славні,
Ми отримали урок з статевої розпусти.
Ставай разнооообразныыым!
Ми нових людей виховаємо вміло
І почуття їх ніяк не зачепимо,
Ми критикувати їх не будемо за пізній прихід,
Геть ворожнечу на роботі!
Ставай разнооообразныыым!
Хтось надів капелюх непристойно,
Хтось привів козла на роботу,
Не звертайте на це уваги,
Це його культурне надбання,
Практикуйте гнучкість!
Ставай разнооообразныыым!
Уніформа обмежує креативність,
Давайте проявляти варіативність,
Інакше це буде злочином.
Ставай разнооообразныыым!
Нові менеджери так добре працюють
З відкликаними нами машинами,
Клієнтів обслуговують в Індії,
Вам здається, що ви в бізнес-пеклі,
Вам дивно, що здоровий глузд так суворий,
Ви просто побудьте Махатмою Ганді небагато.
Ставай разнооообразныыым!
Стандарти продуктивності нелюдські,
Продуктивність культурно упереджена,
Вперті менеджери нестерпні,
Тільки неандертальці ратують за прибуток.
Ставай разнооообразныыым!
Глава 2. Справжня природа відносин працівник - наймач
Мати в житті одного друга - вже багато, двох - дуже багато, трьох - навряд чи можливо.
Генрі Адамс
Мало хто з нас готовий визнати, що роботодавець і працівник неминуче складаються у ворожнечі. Ви ворогуєте, тому що ваші інтереси вступають в протиріччя з інтересами працівників, і ви постійно заважаєте їм переслідувати свої інтереси. Щоб переслідувати свої інтереси, вам потрібно прибрати з дороги інтереси працівників, замінивши своїми або зруйнувавши. Коротше, ви для них що цвях в дупі.
Може, ви здивуєтеся, але я не думаю, що тут щось неправильно і не вважаю, що співробітники погані люди, з-за того, що у них в голові 13, 30 і 300 турбот, більш важливих, цікавих для них, ніж та сама, яка хвилює вас. Я не збираюся звинувачувати людей у тому, що у них свої пріоритети. Очікувати протилежного просто нерозумно.
«Владельческий погляд» - це фуфло
Хіба ваш бізнес належить вашим співробітникам? Ні, він належить вам. Очікувати від співробітників владельческого підходу безглуздо, як би не марили цим деякі гуру менеджменту. Це ірраціонально. Все одно, що примушувати зебр в Дісней-парку цікавитися, чи багато сьогодні продано вхідних квитків! Зебру цікавить, щоб було вдосталь корму, і щоб її не зжерли хижаки. Скільки ви проводите тренінгів з тімбілдингу, у ваших людей у списку пріоритетів під номером один все одно буде пошук їжі, під номером два безпеку від чужих зубів, під номером три - пошук теплого містечка, щоб прилягти, і тільки далеко внизу, в кінці списку буде продаж квитків.
Ваш бізнес - це ваше життя і ваше життя - це ваш бізнес. Вони взаємозв'язані і нероздільні. Це Не так для ваших працівників. Нехай це не вводить вас в ступор, але у кожного з них є власна життя. У них в голові купа такого, про що ви навряд чи замислюєтеся: ціни на газ, на салат-латук або на квитки в кіно. Вони думають: «Нарешті п'ятниця!» Ви думаєте: «Мені потрібно ще один день попрацювати на цьому тижні». Вони сподіваються, що клієнти не дійдуть за 15 хвилин до закриття і не зірвуть їм втечу додому, ви моліться, щоб клієнт прийшов. Ви пристрасно дбаєте про прибуток. Вони, ймовірно, не думають про це взагалі, а якщо і думають, то це коли вони обурюються, як багато прибутку, видобутої їх потом і кров'ю, ви забираєте собі.
Ви господар зоопарку. Вони зебри.
Їх інтереси на кожному кроці суперечать вашим, як це видно з наведеного вище прикладу: їм хочеться випровадити клієнтів за 15 хвилин до закриття, все одно, купують у них щось чи ні, тому що їм хочеться вискочити раніше і приєднатися до друзів в пивниці, поки не охололи курячі крильця. Ви хочете, щоб з кожним клієнтом обходилися як з тендітною вазою, щоб з ним поводилися привітно, люб'язно допомагали, не квапили і що-небудь продавали, навіть якщо для цього вашим продавцям доведеться на 15 хвилин затриматися на роботі. У вас різні інтереси, і це неминуче, навіть якщо ви платите своїм людям комісійні та премії. Мене виганяли з магазину OfficeMax за п'ятнадцять хвилин до закриття, але мене виганяли і з автосалону в три години дня в неділю. У цих людей вдома чоловіки і дружини, з якими вони разом сплять, і іноді, якщо шлюбний стаж ще дозволяє, займаються сексом, і у яких відповідно більше впливу, ніж у вас, і ці дружини і чоловіки розраховують, що їх чоловік(а) з'явиться додому або в ресторані або на шкільному стадіоні, де Джонні сьогодні грає за свою команду, ВЧАСНО. І сердяться, якщо ті спізнюються. А на ваші інтереси їм, зрозуміло, абсолютно плювати.
І головне, ваші люди неминуче обурюються ваших з ними нерівністю в доходах і влади.
Якщо б ви чули, що кажуть ваші співробітники у вас за спиною або в колі друзів і сім'ї, ви б побачили, як клекоче в них невдоволення і як воно постійно виливається в різних словах і як його підтримують і розділяють ті, хто знаходиться поруч і слухає. Мені траплялося навіть підслухати в прийомних і конторах, коли співробітники біля стійки адміністратора забували, що в межах чутності сидить клієнт, як подібні розмови ведуться в робочий час, за гроші працедавця. Сидячи в першому ряду в салоні бізнес-класу, я часто чув, як про те ж тлумачили пілоти зі стюардесами. Ваші співробітники схильні думати, що це вони роблять всю роботу, а ви отримуєте всі гроші, і при цьому вони не помічають витрат. Вони бачать ваш новий автомобіль, чули, що ви ремонтуєте будинок, бачили вас на пляжі, поки вони гнули спини в магазині, обливаючись потом під спекотним сонцем, і за все це вони вас ненавидять. Їх бісить вже та обставина, що ви їх можете звільнити, а вони вас нема, що ви диктуєте, коли вони можуть взяти відпустку, а самі відпочиваєте, коли захочете. Вони думають, що вони розумніші за вас, краще розбираються у всьому, і їм не під силу працювати за вашим дурним схемами і братися за ваші божевільні ідеї.
Вони вам не друзі. Ви можете і, певною мірою, повинні ставитися до них доброзичливо і заохочувати в них взаємність. Вам хочеться, щоб у вас було свого роду бойове братство. Тільки не забувайте, що якщо вас завалить в бліндажі, коли провізія закінчиться, вони з'їдять вас на вечерю не вагаючись. Само собою, ви повинні пам'ятати їх дні народження та дні народження їхніх дітей, знати, коли у них ювілеї, і по-справжньому піклуватися про їх здоров'я і благополуччя. Але і пам'ятайте, що торт, який вони вам дарують на день народження, - це лише почасти знак дружніх почуттів, а почасти обязаловка і прогин.
Вони вам не рідня. Ви можете, якщо хочете, до певної міри ставитися до них, як до своїх родичів. Але не обманюйте себе. Вони не будуть відвідувати вас в будинку престарілих, якщо перестануть отримувати від вас зарплатні чеки. У них свої сім'ї, і ви туди не заходьте.
Це просто ваші співробітники.
«Думай точно»
У книзі «Думай і багатій» Наполеон Хілл перераховує 17 принципів, якими керувалися сотні великих промисловців і підприємців його часу. Один з них - той, яким мільйони читачів Наполеона цікавляться найменше, Точність мислення. Всім подобається» Бажай», але нікому, схоже, не подобається принцип «Думки точно». Читачі віддають перевагу приємні установки. Але Хілл залишав читачеві не більше вибору, ніж Мойсей: 17 принципів, як десять заповідей - не шведський стіл. А на мій погляд, найменш популярний принцип точності мислення у списку Хілла - найважливіший. І якщо ви відмовляєтеся думати про стосунки з працівниками точно, раціонально і реалістично, ви назавжди приречені на розчарування, відчай, гнів і фінансові втрати. Розуміючи справжню природу ваших відносин і думаючи про них точно, ви будете керувати своїм бізнесом і людьми, в ньому зайнятими, зовсім інакше, ніж ті, хто наполегливо намагається бачити в найманих працівниках друзів, родичів, товаришів по команді або навіть колег.
По телевізору, здається, на каналі «Діскавері» я бачив сюжет про хлопця, який вирушив у ліс, щоб жити з ведмедями. Він вважав, що ведмеді володіють інтелектом і душею і певними душевними схильностями. Він спроецировал на них людські якості, як люди проектують їх на домашніх кішок і собак, і як власники бізнесу проектують бажані характеристики на своїх співробітників. Він відростив волосся, навчився пахнути ведмедем, і дійсно оселився в печері разом з великою ведмежою сім'єю. Він вчинив так, ніби справді складався з ведмедями в тих відносинах, про яких мріяв. Рівно так само промахнувся мій батько, коли йому довелося ненадовго зайнятися продажами і мережевим маркетингом: відносини з дистриб'юторами в його голові були зовсім не ті ж, що в реальності. І ось одного разу, без всякої видимої причини, ведмеді взяли та й з'їли того хлопця. Його сім'я і люди, які знімали про нього документальний фільм закономірно прийшли в жах, стогнали і заламували руки. Чому, ну чому ведмеді так з ним зробили?
Тому що вони ведмеді.
І належать дикі ведмеді до тупим, придурошным і несообразительным людей як до їжі.
Незрозуміло інше: навіщо ті ведмеді так довго чекали?
Розділ 3. Список Шелбі
Після цього я всерйоз задумався про харакірі, але сьогодні я проспав.
Колишній міністр праці Японії Ямагуті Тосіо
Кілька років я володів часткою в невеликій мережі косметичних салонів. Косметологи з ліцензією нам були не потрібні: наші співробітники тільки розповідали клієнтам, як застосовувати куплену у нас маску. По суті, у нас працювали торгові представники в білих халатах, які продавали підтяжку особи без хірургічного втручання за ціною «майже задарма» - близько 300 доларів. Найбільший з салонів, той, куди щотижня прибувала партія нових співробітників на двотижневу практику, був в одній будівлі з нашим головним офісом, через хол від мого кабінету. І коли двері у мене були відчинені, я чув, як наш чужий церемоній менеджер по імені Шелбі, щоранку кричав: «Назви номер і забирайся!»
На стіні в кабінеті Шелбі висів великий аркуш паперу з пронумерованим списком виправдань для тих, хто запізнився на роботу. «№ 14: Моя собака проковтнула ключі від моєї машини. № 37: У мене критичні дні. № 41: Я сів не на той автобус...» Шелбі говорив, що список сильно економить час.
Тоді це мене веселило. Шелбі здавався мені гостряком, сама ситуація - анекдотом, і весь цей бізнес - забавою. Але цей анекдот одночасно був квінтесенцією дечого зовсім не забавного: прийняття неприйнятного поведінки.
Мій друг і колега Зіг Зиглар любить згадувати притчу, як можна зварити живу жабу. Оскільки жаба здорово вміє стрибати, то якщо її кинути в казан з киплячою водою, вона моментально вискочить. Але якщо посадити її в казан з водою кімнатної температури, вона залишиться там: жаби люблять воду. І якщо повільно додавати вогонь, жаба буде спокійно сидіти, не помічаючи, що вода стає все гарячіше, поки не звариться, так і не вдавшись для порятунку власного життя до даної богом здібності скакати.
Ось так само багатьох власників бізнесу томити на повільному вогні їхні власні співробітники. Поведінка співробітників з часом все гірше. Мало-помалу одна паршива вівця заражає інших. Рідкісні спочатку частішають запізнення, потім стають правилом. Неохайний вигляд спочатку випадковість, потім не рідкість, потім буденність. Не виконати роботу: рідко, іноді, як правило. І ось ваш бізнес непомітно зварився.
Якщо ви згодні іноді миритися з нечастими випадками неприйнятного поведінки, то рано чи пізно вам доведеться змиритися з неприйнятною поведінкою як єдино можливим.
Глава 4. Синдром Віллі Ломана вражає менеджмент
У мене є ще 14 онуків, і якщо я заплачу хоч один пенні зараз, то скоро у мене буде 14 викрадених онуків.
Жан Поль Гетті, пояснюючи свою відмову платити викуп
Віллі Ломан - головний герой у п'єсі Артура Міллера «Смерть комівояжера». Комівояжер гине від того, що відчайдушно хоче всім подобатися, а все інше, в тому числі і продажу, для нього другорядне. Серед невдалих торгових представників це настільки поширена хвороба, що їй дали ім'я «синдром Віллі Ломана». Однак заразитися цією хворобою може не тільки продажник. Управлінців вона косить теж. Керівник, запобігали любові і схвалення у підлеглих, ставить себе у вкрай невигідне й вельми небезпечне становище, і точно не зможе працювати ефективно.
Навіщо я пишу в назві цієї книги слово «жорсткий»? Чи Не занадто це? Про більшість власників бізнесу такого ніяк не скажеш. Вони дають людям шанс виправитися, потім ще один і ще, терплять некомпетентність і непокору, викручуються як можуть, лише б не звільняти - навіть найгірших працівників, яких тільки можна уявити. Більшість власників занадто намагаються бути «хорошим босом», тобто господарем, улюбленим співробітниками, а не ефективним босом, який встановлює правила роботи, що приносять максимум прибутку, і твердо контролює їх виконання. Я бачив, як колишні круті морпіхи, досить безжальні в інших аспектах свого бізнесу, розм'якшувалися в кисіль, коли справа стосувалася управління людьми, яким вони платять. Багато хто раптом починають чогось боятися: «Якщо я вимагатиму, щоб вона це зробила, вона піде з роботи», або втрачають волю: «Мої люди просто не будуть цього робити». Хоча я взагалі-то консультант і тренер головним чином з маркетингу, мені то і справа доводиться допомагати таким травесті-власникам відростити пару яєць. І я думаю, що для більшості власників слід рухатися в напрямку безжальності.
Одна з моїх улюблених «фронтових байок» - про власника компанії з 22-ма відділеннями, розкиданими по трьом штатам, і головним офісом, який пов'язує три окремих бізнесу в один. Після трьох років роботи цього власника зі мною до нього прийшла його давня помічниця і сказала: «Ви були набагато краще, поки не почали слухатися цього Кеннеді» і «Я не хочу тут більше працювати». Слід зазначити, що за ці три роки прибутки компанії зросли майже на 35 %. Тому мій клієнт ввічливо запропонував своїй помічниці пошукати інше місце роботи, де їй буде краще. Як бухгалтер, він розумів, що його банківський рахунок не виросте і пенсійні заощадження не поповняться тому, що Берта буде задоволена. Само собою, я не закликаю навмисно створювати працівникам незручності. Але чомусь наймані службовці і різні громадські фігури вбили собі в голову, що робити ваших працівників щасливими - ваш обов'язок. Ці люди забувають, що працівникам ви платите: за роботу і принесену прибуток. А щасливими людей роблять інші бізнеси: від парку «Діснейленд» до борделів в Неваді. І всі вони стягують плату за свої послуги.
Загалом, я абсолютно свідомо використовував слово «жорсткий», щоб привернути увагу читача. Те, що для одного жорсткість і навіть безжалісність, для іншого - здоровий підхід до справи. Прочитавши мою книгу, ви самі зробите висновки.
Я чекаю суворих критичних відгуків. Я думаю, 33 % бізнесменів шарпнеться від вмісту цієї книги, як від виявленого у власному ліжку клубка жирних змій, діловито пожирають щурів. Якщо ви з цього відсотка, я не буду вибачатися. Можу тільки поспівчувати. Можливо, хтось із вас мені напише. І це не будуть листи шанувальників кумиру. Але перш ніж ви захочете мені написати, знайте, що я дотримуюся політики «несприйнятливості до критики».
Інші 33 % моїх читачів, думаю, зрадіють, що хто-те - нарешті - говорить правду, одночасно дозволяючи їм чинити з найманими працівниками як личить нормального господаря бізнесу і допомагаючи їм у цьому перевіреними практичними порадами. З цих мені напишуть багато. Книга принесла полегшення. Спонукала мене. І про власний успіх.
Інші 33 %, думаю, прийдуть в подив. Але взагалі-то у цих 33 % подив викликає 100 % того, що вони бачать в 100 % випадків. Ви їх знаєте, ви їх бачите і у вашій фірмі, і просто на вулиці. Їх легко впізнати по здивованому особі.
Якщо ви потрапили в 33 % обрадуваних читачів, вітаю і вітаю.
Вам варто знати перш за все, що управлінці Віллі Ломан придався б ще гірше, ніж продавці. Немає жодних свідчень, що керівник, якого люблять підлеглі, забезпечує більшу продуктивність праці або приносить компанії більше прибутку. Навпаки: у спорті, наприклад, досить часто трапляється, що неважливі гравці гуртуються навколо неуспішного тренера, який їм подобається, намагаючись перешкодити його звільнення. Мало того, любов працівників не тільки не додає успішності босові, але цілком може її забирати. Так що нормально і правильно викреслити з порядку денного пункт «подобатися персоналу». Там вистачає питань важливіші.
Глава 5. Програма
Я вірю в доброзичливу диктатуру за умови, що диктатор - я.
Річард Бренсон
Багато підприємців мають таку продуктивність співробітників, якої заслуговують, тому що у них немає ніякої реальної Програми. Прибуваючи на нову роботу, ви ж питаєте: «Ну і яка програма?» Так само роблять всі.
Програма - це прийнятий спосіб вирішення завдань.
Але якщо у вас немає програми, немає і особливих причин розраховувати, що її будуть виконувати, вірно?
Я не кажу про смертельно нудних, шаблонно-заумних посадових інструкціях. Я кажу про чітко сформульованих, сопровожденных прикладами і недвозначно доведених до відома та Білла, і Бетті правилах, як і що робити, куди ходити, що і кому говорити. Якщо у вас немає програми, ваші співробітники придумають її за вас. І це вони розкажуть новачкові, що потрібно робити. Коли ви даєте людям діяти за власним розсудом, результат буде непередбачуваний.
Глава 6. Два найбільш важливих управлінських рішень
Я не люблю брокколі, не люблю з самого раннього дитинства. Тепер я президент Сполучених Штатів, і я не збираюся більше.
Президент Джордж Буш-старший
Основний управлінський питання: які працівники потрібні вам? Ставлю я це питання клієнту особисто або групі слухачів, я зазвичай отримую у відповідь перерахування розпливчастих позитивних характеристик. «Потрібні продуктивні працівники. Душею вболівають за справу. Вірні. Честолюбні. Інтелігентні. Щоб вміли ладити з людьми. Щоб правильно дивилися на речі...»
Це все одно, що на питання про цілі відповідати: «Хочу бути щасливим». Бути щасливим - це не мета, а лише ідея.
На основоположне питання є лише один раціональний відповідь: «Мені потрібні ВИГІДНІ працівники».
Всупереч безлічі безглуздих теорій єдина розумна причина, по якій наймають працівників, - це отримання вигоди: найнявши людей, можна заробити більше, ніж поодинці. Єдина мета найму: працівник повинен принести вам дохід у кілька разів більше тієї суми, в яку сам вам обійдеться. На жаль, багато підприємців обставляють себе найманими працівниками за якимось абсолютно ірраціональним міркувань!
Щоб мета досягалася, крім всіх управлінських прийомів і принципів, про яких написано в цій книзі, необхідно дотримання чотирьох умов: 1) приймати головна теза; 2) розрахувати дійсну та загальну вартість; 3) мати інструмент точного вимірювання ROI (повернення інвестицій); 4) живити злісну нетерпимість до незадовільного ROI.
Головна теза
Ліберали, в основному демократів, але і деякі республіканці, Лу Доббс на CNN і більшість американців, що працюють за наймом, думають, що власники бізнесів, тобто і ви, існують, щоб забезпечувати країну робочими місцями. Це маячня. Якщо можна заробити більше, найнявши менше, то саме це вам потрібно зробити. Більше того: ви зобов'язані це зробити, тому що першочерговий обов'язок директора фірми - максимізація доходів і вартості акцій. Якщо ця фірма ваша, то ви там і директор, і акціонер. У вас є обов'язок перед самим собою максимізувати прибуток. Тільки ви вкладаєте гроші, ви ризикуєте, тільки вас по-справжньому турбує результат. Якщо ваша фірма не виживе, працівники влаштуються в іншому місці. Ви не зобов'язані забезпечити Мері роботою і не зобов'язані дбати, щоб їй вистачало зарплати прогодувати себе, неосвіченого і не хоче нічому вчитися чоловіка, трьох дітей, собаку, містити дві машини, п'ять мобільних телефонів і кабельне телебачення преміум-пакет каналів. Це Мері зобов'язана стати таким цінним кадром, що ваш бізнес не зможе без неї обійтися. Це Мері зобов'язана приносити вашому бізнесу все більше і більше користі, щоб ви більше і більше їй платили. Якщо ж вона цього не робить, якщо залишається цілком замінної одиницею, так тому і бути. Розуміти, де чиї обов'язки, по-справжньому важливо для власника бізнесу.
Мері, можливо, не зрозуміє цього ніколи. Можливо, і Лу Доббс ніколи не зрозуміє. Але, принаймні, ви зможете. Багатьох бізнесменів змушують наймати і тримати непотрібних співробітників лише тому, що людям потрібна робота. Неймовірно, але це правда. Всіма силами чиніть опір помилковому почуттю боргу і не смійте стратити себе за те, що у вас добре йдуть справи.
Єдина причина найняти або тримати у себе Мері - це прибуток.
Інші причини НЕ наймати
Інші неприпустимі причини, за якими бізнесмени наймають взагалі, наймають більше потрібного або наймають невигідних співробітників, - це егоїзм, низька самооцінка і потреба в чужому схвалення, соціалізації і друзів. Для іншого хлопця мати штат більше, ніж у сусіда, - показник успіху. Інший відчуває себе не в своїй тарілці, коли його відвідує зять-доктор і застає комірчину в 50 квадратних метрів, де сидить один працівник, пересчитывающий гроші: і не важливо, скільки цих грошей. Зятю-докторові хочеться показати великий вулик гуде і снують туди-сюди робочих бджіл. А комусь не вистачає впевненості у власних рішеннях, і потрібна купа народу навколо, і такий платить за те, щоб з його рішеннями погоджувалися. Є підприємці, які не можуть працювати самостійно - їм необхідно заповнити офіс людьми. Таким я рекомендую краще завести собаку. Єдина причина найняти або тримати співробітників - прибуток. (Є багато вагомих причин завести собаку. Якщо ви про них не знаєте, прочитайте «Марлі і я», можливо, кращу книгу в історії людства).
Ваше завдання - до мінімуму скоротити витрати на оплату найманої праці. Так, я згоден, що для всіх правил є винятки, і про це ви прочитаєте у главі 23. Але я вважаю, що потрібно будь-якими законними способами платити якомога менше звичайним працівникам, які виконують рутинну роботу, і за некваліфіковану працю, дешевий за визначенням, - щоб як можна більше грошей падало в кишеню вам, бізнесмену. До речі, коли я це писав, як раз багато галасували, що у США знижуються оклади на нижніх щаблях сфери послуг, наприклад, у готельному або ресторанному бізнесі. За словами Лу Доббса, це прямий результат припливу нелегальних іммігрантів, які працюють за меншу плату, знижуючи планку для всіх. І тут він, ймовірно, прав. Що до мене, то я виступаю за закриття наших кордонів з багатьох причин, але тільки не заради того, щоб у некваліфікованих робітників не падала зарплата. Поясню: праця на таких місцях часто не стоїть і мінімального окладу, і я вітаю все, що опустить оплату цієї праці до його реальної вартості.
По-друге, і найголовніше, жоден роботодавець не повинен платити більше, ніж змушений, або більше, ніж коштує робота. Це працівник, якщо він незадоволений своєю заробітною платою, повинен рости по кар'єрних сходах і братися за більш важливу, а значить, краще оплачувану роботу.
Серед тонн всякої нісенітниці, яку говорять про гроші, зустрічається така думка, що багаті господарі бізнесів НЕ працюють зовсім. Кілька фактів: число американських пентамиллионеров (з доходом понад 5 мільйонів доларів і більше) за десять років збільшилася більш ніж у 4 рази і перевищила 930 000 чоловік. Це, по більшій частині, підприємці: хто віддає перевагу стабільну роботу на пошті, в поліції, в департаменті транспорту або в якій-небудь великій корпорації, пентамиллионером не стає. Тільки 10 % їх багатство дісталося у спадок і тільки 10 % зробили гроші на пасивних інвестиції; інші 80 % свої мільйони заробили. Тобто потрудилися, щоб їх отримати. І проявили неабияке терпіння: до більшості з них великі гроші прийшли після довгих років зусиль, жертв і ризику. Більшість працюючих за наймом працює 40 годин на тиждень; більшість підприємців працює по 60 і навіть 70 годин на тиждень. Для будь-якого, хто захоче різко підвищити свій дохід та фінансову незалежність, є загальновідомий, зрозумілий, доступний і досить стандартний спосіб цього добитися.
Кандидат у президенти Джон Едвардс, виступаючи в Клівленді 4 липня 2007 р, безапеляційно заявив: «В Америці ніхто не повинен залишатися бідним, працюючи повний день». Це цілковита, найчистіша, страшенна дурниця. Сенатор забуває, що купа народу своїми руками заганяє себе в бідність і там утримує: народжують купу дітей, яких їм не під силу утримувати, витрачаються на звички, яких не можуть собі дозволити: куріння, алкоголь, азартні ігри; а головне, відмовляються шукати більш оплачувану роботу. Згадуючи про відповідальність суспільства, держави та ринку, сенатор геть випускає з уваги особисту відповідальність самої людини. Закриває очі на те, що просте підвищення заробітної плати призводить до інфляції і скороченню виробництва, винесення його за кордон і роботизації, від чого некваліфікованим робітником на мінімальних зарплатах буде тільки гірше. Слова сенатора - це або безсовісне лицемірство, або кричуще невігластво, або те й інше відразу. При цьому я теж вважаю, що для такої багатої і особливо багатою можливостями - країни, як наша, страшна ганьба, якщо людина, готовий працювати, не може вибитися з бідності. Але ніяке підвищення зарплат по сваволі уряду тут не допоможе. Проблема глибше. І починати розмову треба з правди, а не з підлабузництва. Я думаю, що набагато більше співчуваю працюючим біднякам, ніж Едвардс і іже з ним, тому що я б сказав їм правду, замість того, щоб зваблювати свідомо нездійсненними надіями, що хтось інший - Едвардс, Хілларі, Лу Доббс - на білому коні прискаче й вирве їх з убогості.
Цю гірку правду вкрай необхідно донести до всіх. Сказати так: миттям туалетів і підмітанням підлоги в місцевому мотелі сім'ю не забезпечити. Така робота не може бути гідним додатком ваших здібностей. Для вас це лише крок до нової роботи, а та - крок до наступної. І крокуйте як можна швидше - ніби людина, по купинах стрибає через болото. Ввечері тягніть себе в бібліотеку, рийтеся в Інтернеті, шукайте допомоги у друзів або накопичите грошей на курси, щоб придбати нові, більш цінні знання та вміння. Благайте роботодавця дати вам можливість зробити крок з ладу, застосувати нові навички і заробити більше або міняйте на такого роботодавця, який пропонує кращі можливості для зростання. Або займіться у вільний від роботи час яким-небудь бізнесом вдома і рухайтеся до того, що одного разу почнете працювати тільки на себе. Але не сидите на некваліфіковану низькооплачувану роботу, сподіваючись, що наймач, уряд або Лу Доббс раз за разом підвищувати вам зарплату. Людям слід зрозуміти, що робота коштує рівно стільки, скільки вона коштує, і не стає дорожче від того, що ти робиш її багато років, або тому, що тобі потрібні гроші. Треба віддавати собі звіт, що наші страхувальні мережі неміцні і ветхи і навряд чи помітно покращаться, і тому на них не варто покладатися... але зате в нашій країні є величезний вибір різних доступних і чудових можливостей, так що варто, не зволікаючи, вибрати, що тобі до душі, і почати рухатися. Все це повинні заявити в один голос батьки, педагоги, наймачі, громадські діячі, білі, чорні, сірі і фіолетові лідери і політики.
Але оскільки таке навряд чи станеться, вам, мабуть, краще перестати дивитися Лу Доббса. А утвердитися в думці, що єдина причина найняти працівника - це прибуток, і єдиний вид працівника, який потрібно наймати, - це прибутковий працівник. Потім вам захочеться роздавати левову частку зарплатного фонду цінним і талановитим людям, які стоять на ключових постах у вашій компанії, і винагороджувати по-справжньому чудову роботу. Для цього доведеться стати Скруджем для тих, хто зайнятий чорним працею, і тих, хто не блищить видатними результатами. Таким давайте за встановленим законом мінімуму, щоб мати можливість платити багато вище середньоринкового рівня, давати мотивацію і компенсацію вище, ніж де-небудь на ринку, цінним співробітникам, які приносять вам відчутний прибуток.
До речі, я особисто не маю нічого проти Лу Доббса. Я його дивлюся. Іноді погоджуюся. Я використовую його тут як символ ліберальної і популістської демагогії навколо зарплат і різниці в заробітках. По-моєму, ці теми ніде не обговорюють неупереджено, у тому числі і в студії Лу.
З'ясуємо ще, прибравши з рівняння людини
По суті, працівник - це орендований ресурс. За оренду треба щомісяця платити. Як за трактор або верстат. Якщо ви орендуєте прес-підбирач для сіна за 300 доларів в місяць, а він весь час ламається, робить рулони різної величини, працює повільно і напаковывает сіна за місяць тільки на 400 доларів, що робити? Повернути його назад. Якщо машина обходиться вам в 300 доларів, то виробити продукції вона повинна на 3000. Адже ви займаєтеся бізнесом з однієї-єдиної причини: щоб якомога більше заробити. До того ж не забувайте, що торгівля сіном прибуткова в сонячні роки і погано йде в дощові або якщо сонячних років випадає занадто багато поспіль, а якщо Альберт Гор не помиляється щодо глобального потепління, так вона і зовсім скоро зникне. Тому в хороші роки вам потрібно накосити не тільки на поточний рік, але і на майбутнє негоду, коли прибутків буде мало, а то й не буде зовсім або навіть доведеться вкладати свої гроші в бізнес, щоб він працював. Тому-то ваш прес для сіна повинен добре, ой як добре окупатися. Якщо ні, то шукайте іншу. А не то доведеться зовсім покинути сінної бізнес, повернути все преси та йти шукати нове заняття. При будь-якому результаті преси зручніше орендувати, а не купувати.
Ось так: кожен прес, читай - кожен співробітник, повинні окупатися у багато разів.
А скільки ж він коштує? Мало хто з наймачів вміє правильно обчислити вартість співробітника: зазвичай упускають з уваги кілька дуже важливих цифр. Цю помилку допускають усі аудитори, бізнес-магістри та інші дипломовані економісти, яких я тільки бачив. Її повторюють всі книги по менеджменту, які мені доводилося читати.
Ось як вони вважають: заробітна плата + податки + бонуси + накладні витрати. Загалом, якщо працівник отримує 12 доларів на годину, а податки, соцстрах, ціна комп'ютера або іншого інструментарію додають ще 30 %, отримуємо вже 15,60 доларів. Додаємо медицину, пенсійний план, бонус на Різдво і т. п., і ось вам ще долар на годину. Потім деякі важливі видатки, які не завжди враховують. Співробітники витрачають мило і туалетний папір, розтягують канцелярські приналежності, користуються опаленням і кондиціонером, займають місце в офісі. Якщо за оренду, комунальні послуги та поставки гіпотетичний підприємець платить 2000 доларів на місяць, і у нього чотири співробітника, то ми маємо по 500 доларів на кожного, розділимо на 160 годин роботи і отримаємо 3,12 в годину. І ось вже 19,72 в годину. Але ми тільки починаємо рахувати.
А тепер СПРАВЖНЯ ціна
Перша велика цифра, яку забувають, - ціна помилки. Візьмемо вимираючих американських автомобілебудівників. Там купа проблем, і одна з них - згуртована і високооплачувана, непомірковано пере-оплачувана робоча маса, нездатна або не бажає виконувати роботу правильно. У підсумку компаніям доводиться йти на масові відгуки автомобілів. Сотні тисяч машин доводиться переробляти. І ці зайві витрати не компенсуються із зарплати некомпетентних працівників. Компанія утирається і платить. Перекладаю: ваші працівники помиляються, а всі можливі збитки повністю несете ви. А вже лажати вони будуть, і не сумнівайтеся. Одного разу мені довелося приводити в порядок справи одного тяжкого заводу, головний конвеєр якого нагадував божу майстерню сніжинок: серед готових виробів не знайшлося б двох однакових. Працівники можуть випустити і відправити на ринок шлюб, надіслати товар не за призначенням, недопаковать, так що він зіпсується в дорозі, псувати і тринькати сировина та заготовки, дратувати і відлякувати клієнтів, не піднімати трубку і з восьмого гудка, при тому що велить інструкція встигати до третього, дозволяючи потенційному клієнтові здатися і махнути рукою, і так далі до нескінченності. І головне: працівники не можуть просто, але обов'язково будуть все це робити. А у всіх цих дій є тверда ціна, і її слід зашити у вартість працівника заздалегідь, тому що ви не зможете стягнути з них за фактом.
Ціна ця, звичайно, залежить від бізнесу, працівника і наймача. Універсальна формула її розрахунку мені невідома. Зараз давайте для прикладу скромно припустимо, що досить пристойний працівник в тиждень налажает, растранжирит і просто вкраде на 400 доларів. Ділимо на 40 годин і ось вже плюс 10 доларів за годину до вартості працівника. А значить, все 29,72.
Наступна велика цифра, яку в упор не бачать хлопці в нарукавниках, - ціна ВАШОГО часу. Наймані працівники неминуче його поглинають. У великих компаніях за цим вміють наглядати і підраховувати витрати, бо там працюють за невеликий оклад професійні няні (відділ кадрів, служба персоналу) і є кілька ярусів управлінців, які теж пасуть один одного. В малому бізнесі, однак, ці яруси сильно спресовані, якщо є взагалі, і звичайно ви не збираєтеся платити кому-небудь 50 000 в рік або близько того за роботу з кадрами. А значить, ваші працівники будуть забирати час у вас. Як я пишу в цій книзі, найманий штат звалює на вас три обов'язки: мотивувати, керувати і контролювати. Вам потрібно наймати і звільняти, навчати, тренувати, наводити порядок. Розбороняти поножовщиков (у мене був такий випадок з двома програмістами), вислуховувати історії розпаду сімей, і робити багато чого ще. І знову у нас немає формули для підрахунку витраченого часу. Але давайте покладемо в середньому дві години в тиждень на людину.
Тепер подивимося, скільки коштує ваш час, коли ви витрачаєте його самим прибутковим чином. Моє зараз коштує від 1600 доларів за годину. І якщо співробітниця забирає дві години мого часу щотижня, потрібно 3200 розділити на 40 і отримані 80 доларів в годину додати до вартості цієї співробітниці. Ваш час, по совісті кажучи, напевно, дешевше, ніж моє. Для простоти припустимо, що ви благополучно заробляєте 100 000 в рік, розділимо приблизно на 2000 годин роботи, і отримаємо 50 доларів на годину. Якщо ваша співробітниця забирає у вас дві години на тиждень, 100 ділимо на 40 годин, додаємо до її вартості отримані 2,50, і ось вже її загальна вартість дорівнює 32,22 в годину. Якщо, однак, ви захочете заробити за рік мільйон...
Остання велика цифра - ціна відсутності заміни працівника.
Мене завжди тішило, як у Вашингтоні, округ Колумбія, в зимову негоду рекомендують заводити машину і вирушати на службу тільки тим, хто обов'язково потрібен. Чи Не кожен день на роботу повинні приходити тільки ті, хто там обов'язково потрібен? Навіщо тримати непотрібних працівників? Цей спостереження багато говорить про щільно огортаючої місто Вашингтон дурниці, але воно багато говорить і про реалії бізнесу. Будь-який дрібний підприємець скаже, що якщо бізнес може спокійно працювати три тижні, поки Мері або Біллі Боб знаходяться у відпустці за сімейними обставинами, то Мері і Біллі Боб не потрібні взагалі. Тих, хто потрібен, доводиться заміняти на період відсутності. А для цього власникові доводиться хитро перерозподіляти обов'язки інших працівників або жертвувати своїм дорогоцінним часом, щоб виконати роботу Мері, яка тепер буде йому коштувати вдвічі чи втричі дорожче проти звичайного. Буде Мері зникати в цьому році? Звичайно, принаймні, 20 днів, рахуючи сюди відпустку, відгули і лікарняні. Крім того, кожні кілька років вона буде звільнятися сама або ви будете її звільняти, а потім вам доведеться нести витрати на оголошення про найм, найм і навчання співробітника, який її замінить. Що ж, підсумуємо: 20 днів вашого часу помножимо на вартість вашого часу (50 доларів в годину); отримаємо 400 доларів в день і 8000 доларів в рік. Розкидавши назад, отримаємо додаткові 4 долари в годину до набежавшим раніше 32,22, і в підсумку ціна, в яку вам обійдеться ваша співробітниця, складе 36,22 долара в годину.
Ви поняття не мали, що насправді стільки платите Мері, правда?
Про те і мова.
Б'юся об заклад, ви вимагали б від Мері більше і керували нею інакше, якщо б знали. Ну, а тепер ви знаєте.
Окупність інвестицій
І нарешті, ROI, тобто окупність інвестицій. Отже, Мері коштуватиме вам близько 5795 в місяць або 69 000 на рік. Яка окупність цих інвестицій вас влаштує? Якщо порівнянна з банківським відсотком за депозитами, то задача не важка. Мері потрібно тільки покрити витрати на своє утримання і заробити жалюгідних 2700 чистого прибутку. Але тоді чи не простіше продати бізнес і покласти гроші на банківський депозит: вам більше не доведеться бачити ні Мері, ні кого іншого з ваших співробітників. Напевно, ви терпите ваших співробітників і навіть іноді забігаєте в контору не заради такої тонкої маржі. Але тоді заради якої? Два до одного, три до одного, чотири до одного? Якщо чотири до одного, то Мері повинна виробляти 276 000 доларів прибутку. Дає вона стільки?
Ось, нарешті, ми підійшли до другого найважливішого управлінського рішення: як обчислити і оцінити прибуток від Мері? Більшість підприємців можуть сказати, що Мері потрібна, можуть пояснити, чим вона займається, але майже ніхто не в курсі, скільки вона приносить грошей.
Глава 7. Захромают ВСІ
«Розум коні» - це здатність, що допомагає коням не робити ставки на людей.
Автор невідомий
Я тримаю бігових коней. 15-20 голів у мене завжди є. Я кожен день сам з ними доглядаю. І мимоволі у мене з ними складаються особисті стосунки: до кого-то прив'язуюсь сильніше інших, дбаю, сумую, коли хтось з них залишає стійло. Кожна кінь - індивідуальність. Є замкнуті, але більшість і товариські, і по-справжньому яскраві «особистості». У них спортивний характер, кожна намагається перемогти. Більшість повністю викладається на доріжці - заради мене. Крім того, я сам наїзник і виступаю на бігах, не менше ніж у 100 заїздах в рік, і кілька коней весь час тримаю для себе. З ними зв'язок може бути ще міцнішим, так як ми з конем виступаємо як одна команда. Проводжаючи коней на пенсію, я де-небудь ховаюся і плачу. І я до сих пір сумую за багатьма коней, яких вже давно немає.
Але при всьому цьому мої коні - не котенята. Це бізнес. Вони професійні спортсмени, а я власник клубу. Якщо я хочу, щоб команда успішно виступала, а бізнес процвітав, доводиться торгувати гравцями і висилати їх на пенсію. А взагалі-то, скільки б ти не тримав коней, ні готував їх і не їздив на них, остання правда така: вони всі захромают. Як говориться, справа тут не в «чи», а «коли».
Коні хромеют в основному фізично. Хоча у деяких буває і ментальна кульгавість: зникає дух змагальності, воля до перемоги. Або занадто вередує, вимагаючи ідеальних умов: не хочуть викладатися в дощ, і в холод, і в спеку або якщо стартують з незручної позиції. Так чи інакше, захромают все. І якщо кульгавість не можна швидко і недорого зцілити, для такого коня бігу закінчені. Іноді вона переходить на іншу роботу: катає людей верхи, возить візки з амішами або навіть потрапляє на службу в поліцію, як в старих диснеївських фільмах. А іноді йде на пенсію - просто пастися до кінця днів. Багаті люди з великими маєтками люблять тримати таких пенсіонерів як живе, дихає і ходяче прикраса пейзажу. Небагатьох бідолах - з важкими і невиліковними травмами або невиправно поганим поведінкою - доводиться присипляти. І занадто прив'язуватись душею до коня - поганий поворот, тому що неминуче настане день, коли ти повинен будеш з нею розпрощатися. Ключові слова: неминуче, повинен.
Так само і з вашими співробітниками, компаньйонами, партнерами та дилерами. Коли-небудь кожен із них зашкутильгає. Випадки, коли поруч з підприємцем всі роки його ділової активності від першого до останнього йшов один і той же чоловік, або коли хто-то всі ці роки працював на нього і був корисний, або залишався його постачальником або дилером, настільки рідкісні і незвичайні, що перетворюються в легенду. На розум приходять приклади успішного партнерства Уолта і Роя Діснея, а також Річа Де Воса і Джей Ван Андел, співзасновників компанії Amway. А більше - навряд чи. Відносна рідкість довгих і щасливих бізнес-відносин повинна переконати вас не вкладати ні копійки в такі авантюри. Знайте, що кожна людина у вашому діловому житті неминуче зашкутильгає, і вам доведеться з ним розпрощатися.
І навіть багато знаменитих і продуктивні генеральні директори, керівники і легендарні підприємці, траплялося, хромели, і партнери, акціонери або рада директорів відправляли їх у відставку. Відомі бізнес-лідери, оспівані на сторінках Fortune, Forbes, Inc., The Wall Street Journal та інших видань, хромели і йшли.
Я був великим шанувальником Майкла Ейснера майже весь час, що він стояв біля керма корпорації Disney. Цей хлопець воскресив вмираючу компанію. Завдяки його впевненому і агресивного лідерства я добряче заробив на акціях Діснея. Клієнтам і слухачам я розповідаю історії про Эйснере. Рой Дісней прийняв блискуче рішення, найнявши Ейснера. І Рой прийняв блискуче рішення, звільнивши Ейснера. За якимось збігом причин Ейснер зашкутильгав. Він більше не міг ефективно керувати компанією, він направо і наліво розкидався найціннішими союзниками, він перестав приносити вигоду і повинен був піти. Коли кінь більше не може приходити до фінішу першою, вона повинна піти. Коли працівник більше не приносить вигоди, він повинен піти.
Лі Якокка придумав Mustang, одну з найуспішніших моделей компанії Ford і не менш знакову, ніж легендарна «Т». Але його звільнили. Потім його рішучість, хитра організація продажів і енергійне лідерство врятували Crysler. Але це не означає, що хлопці з Ford поквапилися із звільненням. Іноді працівник, який зашкутильгав і став марний на своєму місці, в нових умовах може відродитися, взятися за справу з новими силами і досягти успіху.
Чому і як я звільнив себе
Є відома киноцитата з Клінта Іствуда: людина повинна знати межі своїх можливостей. Я думаю, що свої межі уявляю цілком об'єктивно. Спираючись на свої таланти в області реклами, маркетингу і продажів, я побудував невеликий, але дуже успішний і досить прибутковий маркетингово-інформаційний бізнес, куди входили моя «фірмова» платна розсилка «Маркетинг без дурнів», публікації та семінари. Але цей бізнес зайшов у глухий кут - в основному з-за моєї управлінської безпорадності, небажання керувати людьми, особливо багаторівневим штатом плюс вендорами, і відсутність волі до певних кроків, які потрібно було зробити, щоб вивести бізнес на наступний щабель еволюції. Вибір був простий: перебувати в нестерпному застої, повільно зводити бізнес на нуль, вичавлюючи з нього все що можна, до останнього подиху, або звільнити самого себе і знайти собі заміну до більшої користі для бізнесу і, якщо пощастить, до власного задоволення і вигоду.
По суті, я зашкутильгав. Обов'язки, до яких у мене не було схильності, не захоплювали, лютили і втомлювали мене, але я ніяк не хотів наймати менеджерів, які взяли б ці обов'язки на себе. Тому що для мене простіше запломбувати канал без анестезії, ніж кимось керувати, і якщо вам дивно дізнатися таке про автора книги про управління без дурнів, будь ласка, поверніться назад і прочитайте передмову, там я все пояснив. Загалом, я знав, що зашкутильгав і що зі мною пора розпрощатися. А оскільки звільнити мене було нікому, я зробив це сам.
Серед своїх клієнтів я знайшов людину з потрібними здібностями і волею - навіть гарячим бажанням - розширити мій невеликий нішевий бізнес до великого, развиваемого мейнстримного підприємства. Ця людина не тільки не гірше мого орієнтувався в маркетингу, але і володів великим досвідом найму та звільнення співробітників і управління ними, вибудовування структур та моніторингу складних виробничих процесів. Він був готовий перетнути багато рубікони, перед якими пасував я, йти на збільшення штату, вкладати капітал, займатися інтернет-маркетингом і відкривати тисячі представництв в Мережі. Я продав йому бізнес за звичайну ціну однієї консультації плюс відрахування з усіх майбутніх угод і можливість створення спільних підприємств, а мої обов'язки в цьому бізнесі ми звели майже повністю до того, що я роблю не тільки виключно уміло, але і з великою пристрастю. І як тільки ми відправили кульгавого жеребця (мене) на випас, бізнес пішов угору. Я радий повідомити вам, що після невеликого скорочення доходів в перший рік, цей колишній мій бізнес щорічно приносить мені все більше прибутку, і ці доходи вищі, ніж ті, які я отримував як власник. Дякую, Білл Глейзер.
Подібні рішення не просто втілюються в життя: люди потрібної кваліфікації не валяються на дорозі, і взагалі тут є свої застереження, занадто складні і численні, щоб зараз заводити про них мова. Головне, я побачив, що мій співробітник, і не просто працівник, а генеральний директор, більше того - я сам - зашкутильгав. І не тільки побачив, але і щось з цим зробив.
Це був урок або попередження. Захромают все. Навіть ви самі. А з захромавшим слід розпрощатися. Навіть з вами.
Глава 8. Найгірше число в бізнесі...
Виживають тільки параноїки.
Енді Гроув, генеральний директор Intel
Найгірше число в бізнесі - один. Погано, коли все в єдиному екземплярі.
Я працюю вдома копірайтером, повинен жорстко витримувати терміни, і у мене не один «Мак», а цілих три. Чому? Тому що коли один зависає, ламається або в нього вселяються бісики, я можу закінчити роботу на другому, і роздрукувати що треба за день до останнього терміну здачі. Якщо ж в останній день і у другого «Маку» станеться нетравлення шлунка, ПМС або проказа, я включу третій. Всі три комп'ютери стоять в різних кімнатах, щоб не заражалися один від одного. Мій «Мак» - мій співробітник. Якщо б це була жива, із плоті і крові працівник, який тискал б мої рукописи в друкованому пресі, у мене було б щонайменше два таких Маку і два преса. НІ В ЯКОМУ РАЗІ не один! Так, це подвоює вартість персоналу. Але це легше вирішується економічна головоломка, ніж раптом позбутися людини, без якого ніяк не зробити роботу в строк для самого важливого клієнта або ніяк не скласти податковий звіт, поки вам не впендюрили некислий штраф, або ніяк не підготувати до виставки стенд, з допомогою якого ви збиралися набрати 30 % річної клієнтури. У моїх клієнтів були випадки, коли їх один-єдиний працівник звільняється якраз в той день, коли він повинен був летіти на таку виставку у McCormick Place в Чикаго. І я теж порушував власні правила. Я поставив дружину, з якою ми прожили близько двадцяти років, управляти всією моєю компанією і раптом (чому виною моя неймовірна короткозорість) отримую заяву про розлучення, заборона перетинати поріг власного будинку і заяву про звільнення. На щастя, у мене був чоловік на прикметі, дружина пішла назустріч з переїздом, але все ж ситуація була не з приємних і загрожувала обернутися катастрофою. (Для любителів мильних опер: ми розлучилися. А потім знову одружилися. У нас все добре.) Все це життєві ситуації, не те що отримати укус в дупу від змії, яка втекла з міського зоопарку і по трубах проползшей до тебе в клозет, - хоча глянути, перш ніж сісти, теж було б розсудливо. Але це число - «один» - обов'язково вкусить вас в зад, якщо ви не підстрахуєтеся.
Все одно не хочете подвоїти штат? Інший варіант, гірше, на заміну, але все-таки краще, ніж повна відсутність страховки, - взаємна замінність, коли це можна, поділ функцій або обмін функціями. Взаємна замінюваність передбачає, що кожен вчиться виконувати роботу кожного. Поділ функцій - це два співробітника на неповному робочому дні замість одного на повному. Така практика поступово зростає і входить в моду у американських корпорацій, і вона, схоже, виправдовує себе. Обмін функціями - це коли Білл два тижні робить роботу А, а Бетті - Б роботу, а потім вони міняються. Якщо вам здається незручним, то почекайте можливості оцінити всі незручності системи «У мене був тільки один працівник, і той пішов».
Нещодавно моя подруга, власниця невеликого бізнесу, виявила, що її асистентка нещадно краде у неї час. Але оскільки моя подруга у свій час скористалася моєю порадою, і у неї було дві помічниці-секретарки, то вона цілком змогла собі дозволити вивести один на задній двір і там пристрелити. Якщо б вона не прийняла моя порада, то сама опинилася б на мушці і в заручниках у власній непридатної і злодійкуватої наймички. Ви самі вирішуєте, в чий лоб буде націлений пістолет.
І ось вам маленький бонус: один - це найгірше число для всього взагалі. Ваш дохід занадто залежить від одного фінансового рахунку одного продукту, однієї послуги, однієї реклами, одного події в році, одного дистриб'ютора, одного все одно чого, все одно чогось.
Блаженне оману, що гидоти трапляються тільки з чужим бізнесом
Раніше я 25-27 разів на рік виступав з лекціями для найбільшого та найвідомішого у США організатора прилюдних семінарів і всякий раз мене слухали 20 000-30 000 чоловік. Весь цей бізнес зник майже одразу після 11 вересня. Два семінару були заплановані через тиждень після трагедії, один з них-у Нью-Йорку, і в обох повинні були брати участь колишній президент США і багато знаменитостей. Колишній президент і кілька знаменитостей зассали приїхати. Публіки зібралося півтори каліки, і ключові статті доходу - продаж книги, заочного курсу та супутніх товарів під час семінару - впали в сотні разів. Незліченне число клієнтів вимагає повернути гроші. Бізнес впав. Чому? Оскільки він цілком будувався на єдиний спосіб витягання прибули.
Звичайно, нічого порівнянного з 11 вересня вашому бізнесу не загрожує.
Давним-давно у мене була зовсім інша ситуація: в переломний момент, коли мені був важливий кожен долар, клієнт, від якого залежало благополуччя мого бізнесу, повідомив, що йде до моїм конкурентам з-за незначної різниці в ціні. Ми обслуговували його в борг, коли у нього були труднощі з готівкою, ми з ним навіть дружили, і ось він сказав мені: «Розумієш, друже, бізнес є бізнес».
Звичайно, ваш найважливіший клієнт ніколи не витворить подібного.
Одного разу клієнт, якого я не раз, і не два, і не три попереджав не класти всі яйця в одну корзину, розорився через одного нововведення в законі про масової рекламної факс-розсилки. Менш ніж за місяць з ситого й задоволеного мільйонера, до якого стікалися грошові потоки, він перетворився на бізнесмена без бізнесу. Прийняття закону про захист від телемаркетингу десятикратно прорідило контори іпотечного рефінансування, причому заглухли і деякі з найбільш успішних - ті, що занадто покладалися на обзвон потенційних клієнтів. «Инфомершиалз», які ви зараз постійно бачите в телевізорі і які одному з моїх клієнтів допомогли вирости в бізнес, що приносить мільярд доларів в рік, були колись поза законом: купити 30 хвилин ефірного часу підряд на рекламу було неможливо.
Звичайно, ваш рекламний канал ніколи не підведе.
Одному моєму другові, який наторговывал більше ніж на півмільйона, продаючи свій товар через телемагазин, і на ці гроші весь час підшукував собі нові будинки і нові яхти, а виробництво розмістив в Китаї, звідки вийшов суховантаж з черговою партією готової продукції, раптом повідомили, що телеканал більше не буде збувати товар: вони зробили свою версію такої ж штуковини і будуть продавати її під власним брендом. У 24 години мій друг з володаря світу перетворився в людину, якій треба кудись прилаштувати повний пароплав гаджетів.
Є дуже велика компанія, не смію назвати її прямо, з дуже цікавим алгоритмом придбання дрібних бізнесів за низькою ціною. Я знаю щонайменше 11 випадків, коли ці хлопці вдавалися до своєї стратегії. Вони знаходять дрібного виробника унікального або запатентованого продукту і пропонують йому послуги своєї потужної системи прямих продажів, яка здатна відразу наповнити ринок потрібним товаром. Перспектива перейти від виготовлення та збуту стабільно невеликого обсягу продукції, що приносить нормальні прибутку, до безкрайньому зростання продажів, який збагатить так, що не снилося і колишнім дружинам Трампа14, настільки дратує дрібному підприємцю залозу жадібності, що він погоджується на обтяжливий контракт зі всілякими жорстокими санкціями за прострочення постачання або за найменші претензії до якості, але притому без яких-небудь певних, тривалих зобов'язань від другої сторони, і з іншими суворими пунктами. Після цього новий партнер завалює бідолаху замовленнями. Той відчайдушно намагається наростити виробництво, купує і орендує додаткове обладнання, нові приміщення, розширює штат і залазить в борги. Він швидко закидає колишніх дрібних клієнтів і зовсім нічого не постачає більшості з них. У цей момент велика компанія раптом оголошує, що більше не збирається купувати у цього бізнесмена, а буде торгувати аналогом власного виробництва... або вона може, ну просто може розглянути варіант з поглинанням. Невдачливому бізнесменові залишається або зазнати жахливе спустошення, понести грандіозні фінансові втрати і кілька років працювати безкоштовно, щоб якось вибратися з боргів, або з продажу бізнесу покрити борг і, отримавши ще якісь жалюгідні копійки, непорівнянні з дійсною ціною компанії, на руки, втекти цілим і неушкодженим.
Звичайно, ваш дистриб'ютор нікуди від вас не дінеться. Звичайно, вас ніколи так підступно не проведуть. І вам жадібність не стелить погляд.
Крадіжки і пожежі трапляються тільки з кимось іншим. Це у кого-то дітей-підлітків забирають поліцію за водіння в нетверезому стані або зберігання наркотиків. Що ж, продовжуйте закривати очі. Вважаєте, що ваш бізнес застрахований від незліченних лих, осягають інші фірми, які зробили ставку на одиницю? Продовжуйте в тому ж дусі.
Глава 9. Наймай повільно, звільняй швидко
Той, хто розуміє, що надто зайнятий, щоб поліпшити свої методи, зізнається в тому, що зайшов у глухий кут. І це сумне становище.
Я вперше почув фразу «Наймай повільно, звільняй швидко» від Чака Секереса, засновника досить успішної компанії «Втрата ваги під наглядом лікарів». Чак був у мене на семінарі, і коли у нього вирвалася ця фраза, я її записав. Вона така ж глибока, як будь-яке з висловлювань Аристотеля. Геніальність і цінність її в тому, що 99 % наймачів надходить рівно навпаки. (Так, так, я теж не раз робив, як усі. І це мені дорого обійшлося.)
Тут я трохи відступлю і розповім про самому корисному раді на тему життєвого успіху, який мені доводилося чути. Саме на цій мудрості я збудував свій бізнес і розробляю стратегії для клієнтів. Я впізнав її ще підлітком, почувши на касеті Ерла Найтингейла. Ерл говорив, що якщо ви хочете домогтися успіху, і у вас немає ні інструкції, не приклад для наслідування, ні правил, ні вчителів, то вам потрібно зробити одне: дивитися, як діє більшість, і чинити навпаки, тому що більшість завжди помиляється. Всякий раз, коли я кажу це аудиторії, обов'язково знайдеться розумник, який заперечить і ткне мені в ніс нашу чудову американську демократію. Мовляв, все-таки наша державна система грунтується на владі більшості. Так от: це неправда. Насамперед, за батьків-засновників голосувати могли тільки платники податків - у той час це були землевласники - і так має бути і сьогодні. По-друге, колегія вибірників не втримала останнього рубежу під натиском людської дурості: якщо ви не в курсі, членів колегії вибірників закон не зобов'язує голосувати за тих, за кого голосує більшість населення. По-третє, на щастя, більшість не голосує. Якщо б більшість насправді обирало, то президентом була б Брітні Спірс, а віце-президентом - Періс Хілтон. Так що, слава богу, наш уряд рулить не від імені більшості. А більшість, як правило, завжди не право, і людина тим більше виграє, чим менше буде діяти, як усі. (Мої міркування на цю тему можете прочитати на www.RenegadeMillionaire.com).
Тепер повернемося до найму і звільнення.
Більшість бізнесменів звільняє повільно. Як кіноглядачі. Висиджують з першої до останньої хвилини тоскний тригодинний фільм. Навіщо? Думають, що далі буде цікавіше. Не втрачають надії, що справа піде краще. Як шанувальник Берта Рейнолдса, я теж раз висидів до кінця найгірший фільм усіх часів і народів, мюзикл «Нарешті-то любов», в якому співали і танцювали Берт і Сібіл Шепард. Працівники не коптяться самі по собі, як окіст під кроквами. У бізнесі чекати і сподіватися - тактика недоречна. А саме так і роблять занадто багато управлінці. Сподіваються на чудо, на стихійне поліпшення. Тому, за підсумками одного зовсім не наукового опитування з участю доброї сотні моїх клієнтів, я резюмую, що зазвичай наймачеві потрібно від 6 до 18 місяців, щоб звільнити співробітника, про який вже відомо, що він погано працює, не піддається впливу, отруює обстановку на підприємстві, шкідливо діє на інших і взагалі всьому заважає. Чи дивно, що, коли таких зрештою звільняють, багато хто дивуються, що з ними так довго тягнули. Один з них поділився з моїм приятелем: «П'ять місяців тому, коли вам слід було мене звільнити, а ви не звільнили, я зрозумів, що мені все зійде з рук». Деякі звільнені, коли нарешті їх виставляють за двері, навіть відчувають полегшення і радіють, що все позаду: непросто місяцями жити під дамокловим мечем.
У бізнесі спізнюватися на 6-18 місяців з будь-якою справою - далеко не кращий спосіб дій.
Існує, на жаль, ще одна причина затягування зі звільненнями. Звичайно, ми чекаємо і сподіваємося, що поганий фільм стане раптом краще, незважаючи на всі передчуття і дані досвіду. Але, крім того, багато підприємців тягнуть із звільненням безнадійних виключно з власної ліні. Вони довіряють скверному працівникові збирати і систематизувати інформацію, яка і залишається тільки в голові цього працівника або в записах, де лише він сам може розібратися. Один юрист говорив мені: «Це найгірша з моїх співробітниць, але я залежу від неї завжди, коли виступаю в суді». Так, так? А ще бізнесмени пасує перед труднощами пошуку і підготовки нової людини. Тут вони схожі на холостяка, який осіннім неділею сидить вдома в брудній майці, дивиться футбол, хоче їсти і виявляє, що готівки і слід прохолов, а в холодильнику тільки пиво, позавчорашні залишки піци і огризок зазеленевшей по краях ковбаси. І зваживши варіанти, краще обрізати цвіль і з'їсти на вечерю ковбасу і черству піцу, лише б не шукати одяг, не одягатися, не йти до банкомату, а потім в магазин за продуктами. Чи стане нам його шкода, якщо після такого його буде вивертати до глибокої ночі?
Затримка на 6-18 місяців непрощенна.
Наступна помилка: швидкий найм. Як правило, це помилка тісно пов'язана з першою. Звільнивши нарешті поганої працівника, ви залишаєтеся з дірою в штаті. Її потрібно закрити. А ви нічого не зробили заздалегідь, щоб швидко задовольнити нагальну потребу в новому службовця. Закономірно, вам наплювати, що «найкращий» кандидат, який відповів на ваш крик про допомогу в Інтернеті, - дівиця без рекомендацій, але з двома кільцями в носі, татухой «Убий боса» і звичкою раптово переходити зі слів собаче гарчання. «Гей, на ці дзвінки потрібно відповісти сьогодні».
Ось так роблять всі. Зробіть навпаки.
Глава 10, яку написав Скотт Такер
Вирішальний фактор № 412: як знайти корисних співробітників і дилерів
Я знаю не менше п'ятисот вирішальних факторів для отримання максимального прибутку з бізнесу. Один з найважливіших - знайти корисних співробітників і дилерів. З ними неможливо працювати, але і без них працювати неможливо. Принаймні, вам так здається. Досить скоро в будь-якому успішному починанні ви натикаєтеся на стіну, про існування якої не знали або, що більш ймовірно, з усіх сил її не помічали.
Така реальність: наскільки б добре, ретельно і швидко ви не працювали, у людських можливостей є межа. І якщо навіть у вас все автоматизовано до-дцатой ступеня, ви все одно обмежені часом і простором. До діб годин не додати, не додати собі зайвої руки, і не можна бути в двох місцях одночасно. Я знаю. Я пробував.
Я наймаю тільки одного співробітника. У мене п'ять корпорацій, все під одним дахом. І єдиний співробітник. Мені вистачає, тому що я ретельно і продумано підбираю, використовую, і, нарешті, звільняю співробітника(-ів) та дилерів.
Я дещо дізнався на власному досвіді, не раз спіткнувшись і не раз звернувши в глухий кут. Нижче я розповім про цей досвід, і сподіваюся, він буде вам корисний.
Спочатку висновок: ви можете мати високий дохід, але ніколи не станете по-справжньому багатим, якщо все робите власноруч. Розумію, ви хочете контролювати кожну дрібницю. Ваш «внутрішній перестраховик» від вас так просто не відчепиться.
І як вам бути? Тут одне з двох...
Наймання - це мінне поле. На яке нічого не коштує забрести! Приймати на роботу легко. Занадто легко. Більшість підприємств наймають занадто поспішно, дуже недбало. Під наймом я маю на увазі як прийом в штат, так і контракти з дилерами і аутсорсерами. «Легкий наймання» - тільки ускладнює управління. А головною трудністю нерідко виявляється звільнення. І приступають до її дозволу зазвичай з величезним запізненням і лише після того, як купа інших труднощів, що її породили, неабияк розхитають весь бізнес!
Працівники легко можуть пожирати величезні маси часу і ресурсів, незрівнянно перевищують користь від цих співробітників. Варто тільки найняти не тих, і ви самі собі влаштуєте саме такий сюжет.
Про найманих працівників потрібно насамперед пам'ятати, що вони працюють на тебе за гроші. Тільки зарплата тримає їх у твоєму бізнесі. Вона їх мотивує. Це принципово. Це основа всіх ваших відносин.
На своїх семінарах я першим ділом повідомляю бізнесменам, що їм варто найняти помічника, але тільки правильного помічника! Наймати одного чи зятя тільки тому що він ваш друг або зять - завжди ідіотизм. Чим ближче відносини з людиною, тим складніше суворо вибудувати робочу взаємодію, не переходячи на особистості. В принципі на будь-яку посаду потрібно брати тільки того, хто підходить до неї за особистим якостям, а бажано ще і володіє потрібними для цієї роботи вміннями, хоча коли ви знайдете переможця, він буде готовий з радістю вчитися всьому. І ви опинитеся в дурнях, якщо пропустіть його.
Потім, треба розуміти, що якщо йдеш по звичайному маршруту підбору, найму, застосування і в кінцевому підсумку звільнення співробітників, то тобі забезпечені ті ж головні болі, що і будь-якому іншому наймачеві.
Щоб отримати «інших працівників», потрібно взагалі по-іншому підійти до справи. Тому що більшість завжди не право.
Ніяких виправдань
Ви повинні ставитися до вашого бізнесу, як до військової операції, нав'язуючи працівникам і дилерам військові стандарти відповідальності та підзвітності, вимагаючи результатів і не приймаючи ніяких виправдань. І якщо ви ніколи не читали «Послання до Гарсіа» Элберта Хаббарда, зараз саме час це зробити.
За відмовки не платять, виправданнями не виконують замовлення. Вибачення не роблять і ніколи не зроблять покупців і клієнтів задоволеними. А якщо клієнти незадоволені, ваш бізнес довго не протягне.
Дивно, як багато підприємців згодні миритися з відмовками, і тут я проявляю твердість до своїх клієнтів.
З підлеглими ви повинні твердо витримувати курс. Тут немає місця ніякої жалості. Ніхто не буде ставитися до вашому бізнесу, як ви, і ніхто не буде стільки в нього вкладати: якщо справа піде прахом, наймані працівники підуть і знайдуть нове місце, але ви-то тут на гачку. Звичайно, в чому можна дати послаблення, але тим і тільки тим, хто цього вартий. Без кінця запізнюються, некомпетентний, просто нечесний і недобросовісний працівник милості не заслуговує. Від такого треба позбуватися у пожежному порядку, як від ракової пухлини.
Політику «Ніяких виправдань» потрібно чітко і недвозначно пояснювати на самому початку будь-яких трудових відносин. На співбесіді з кандидатом і при першій зустрічі з потенційним дилером. У письмовій посадової інструкції або в листі-запрошенні нового дилера. Всі повинні ясно розуміти, що ви нікому не даєте спуску.
Як полювати співробітників
Скільки б ви не вклали у відбір найкращих, це неодмінно окупиться сторицею! Найнявши негідної людини, ви скоро переконаєтеся: за витратами, трудомісткості і нервозності тримати такого - мало з чим незрівнянне задоволення. Те ж саме вірно і про дилерів і, звичайно, клієнтів. Найнявши співробітника (знайшовши дилера або клієнта), який чудово розуміє вас і ваші очікування і намагається їх задовольнити, ви переконаєтеся, що вчинили рідкісно вигідну угоду.
Що ж, залишилося відокремити алмази від каменів. Ваша мета - отримати максимальний результат з мінімальними витратами вашого часу та сил.
На щастя, пошук компетентних і ефективних працівників або дилерів, так само як і пошук покупців і клієнтів, зводиться до застосування маркетингу.
Це схоже оголошень в рубрику знайомств: не той випадок, щоб говорити натяками про те, чого ви хочете. І напевно, ще важливіше - про те, чого не хочете. Це йде врозріз із загальноприйнятими поглядами, зате повністю відповідає стратегії «тікає продавця» - чим жорсткіше вимоги ви виставите для кандидатів, тим кращі прийдуть до вас найматися.
Якщо людині просто «сподобалася» вакансія і він націлився звично заповнити анкету - в онлайні або «зазирнувши до вас в контору - або надіслати поштою резюме, потрібно виставити на його шляху кілька незвичайних перешкод, які легко відсіють несерйозних і нецелеустремленных.
А ось ті, хто успішно впорається з серією завдань, - це будуть люди, готові і вміють слідувати вказівкам і націлені не упустити добру нагоду.
Отже, залиште кандидатам «чіткі, але дивні» вказівки. Один з методів, який я пропоную учасникам моїх семінарів, - написати в оголошенні, що потрібно зателефонувати на цілодобовий безкоштовний номер і прослухати записане повідомлення. У повідомленні в найдрібніших подробицях йдеться про те, що потрібно робити. Але сама процедура багатьох збиває з пантелику, і вони провалюють іспит.
Більшість навіть не розуміє, що це звичайна перевірка.
Наприклад, записується таке повідомлення: «Не надсилайте резюме на такий-то факс (вказується факс конкурента). Не надсилайте своє резюме на такий-то електронну адресу (називається адресу конкурента). Не дзвоніть по такому-то телефону (номер конкурента). Замість цього, будь ласка, надішліть двосторінкову лист, але не поштою, DHL, UPS, а тільки через Federal Express за такою-то адресою (ваш ящик, спеціально виділений для подібних цілей).
Ось, вказівки бездоганно чіткі, але спробуйте знайти того, хто їх виконає! Чудово, що цей тест перевірить шукачів за вас. Великого відгуку не буде, адже кретини достукаються до кого завгодно, але не до вас! А вам тільки того й треба!
Більшість полінується відправляти лист FedEx, і це здорово! Зате ті, чиї послання до вас дійдуть, тим самим вже продемонструють ключові навички, які ви шукаєте в співробітниках.
Цим способом ви отсеете купу людей, які не можуть і не будуть слідувати вашим вказівкам, тобто тих, які вам ні в якому разі не потрібні! А ті, хто цей тест пройде, швидше за все, будуть робити, як їм велено (чи не в цьому і суть найму?).
Нехай ваше оголошення і алгоритм зв'язку зроблять чорнову роботу за вас! Пам'ятайте, що пошук персоналу - це маркетинг, і дійте відповідно.
Чим більше ви можете зробити, щоб відокремити зерна від плевел автоматично і на ранній стадії, тим краще буде результат. Деякі мої клієнти, вдавалися до мого методу відсіву, в записаному повідомленні відправляли кандидатів у бібліотеку. Давали їм «домашнє завдання». Голосове повідомлення - відмінний засіб. З баранами не доводиться навіть зустрічатися! Сиди, розбирай FedEx.
Вдала система - коли ви зберетеся сісти і вибрати, ви будете вибирати тільки з мотивованих і кваліфікованих кандидатів.
І до речі, такий же алгоритм можна використовувати для підбору постачальників. Замість оголошення чи реклами розсилається лист. У листі ви пропонуєте співпрацю і даєте ті ж «абсурдні» інструкції, як можна з вами зв'язатися.
Гаразд, ось ви прорідили стадо і немилосердно вирізали сухостій. Хлопець або дівчина перед вами (на папері), здається, ідеально підходить. Справа в капелюсі?
Анітрохи.
Все, що ви зробили до сих пір - це вибрали людей з потрібними властивостями, а тепер вам належить деяке домашнє завдання (або людині, якій ви його доручіть)! Необхідно зібрати інформацію про минуле ваших кандидатів. Це може викликати у вас незручність, може здатися зайвим, але повірте, вам доведеться значно більше страждати, якщо ви помилитеся у виборі. І куди більше витрачатися!
По-перше, врахуйте, що кращих кандидатів об'єднує одна особливість біографії - в сім'ї чи в рідні хто-небудь тримав свою справу: мама, тато, дядько або старший брат. Їм доводилося працювати. Вони знають, що це таке.
А ось інший випадок: ваш здобувач - старша дитина в сім'ї алкоголіка. Я вважаю, що старша дитина в такій родині швидше дорослішає, оскільки на ньому тримається все господарство. Йому доводиться швидко дорослішати, брати на себе відповідальність і т. д.
Я думаю, те ж вірно і щодо єдиної дитини в родині, тому що він росте самостійним, незалежним... отаким дитиною з ключем на шиї. Перевага його в тому, що вам не доведеться за ним доглядати. Він не буде сидіти і чекати, поки про нього подбають.
А наркомани? А запеклі п'яниці? Ви ж не хочете, щоб у вас працювали? Якщо їх потрібно витягнути з болота, відмінно, але нехай їх витягнуть перш, ніж вони потраплять до вас на роботу. А ви не забувайте, що допомогти можна тільки тому, хто сам цього хоче.
А крім недобросовісності від таких персонажів можна чекати і розтрати і крадіжки, і мало чи ще якихось неподобств.
Зробіть тест на наркотики обов'язковим для всіх кандидатів. Ні, ви не порушите їх права, вони не зобов'язані проходити цю процедуру, але ж і ви не зобов'язані нікого наймати.
А якщо здобувач колишній військовий, заслужений ветеран? Тоді він повинен надати вам форму DD-214 доказ, що служив в армії США. І що він «заслужений», теж обов'язково перевірте. Уважно прочитайте документи. Не вірте на слово.
Якщо досвід військової служби дійсно є, пишіть це в плюс. В армії жорстко виховують увагу до дрібниць, точність в термінах і беззастережну старанність. Звідти приходять вже навчені кадри. Вам вже не доведеться вчити. Крім того, ці люди пунктуальні. Вони приходять навіть не вчасно, а раніше! І вони працювали у важких умовах за скромну зарплату. Так що не будуть рахувати хвилини до закінчення робочого дня.
Їх вже навчили, за державний рахунок, виконувати накази та інструкції. У них є ініціативність і відповідальність, а маршировка під барабан виробляє здоровий командний дух.
Що ж, ви відокремили і безжально відкинули тупиць, дармоїдів, недотеп і придурків, гарненько прожарили парочку кандидатів, попорпалися в їх біографіях і нарешті вибрали «підходящого» людини.
Не поспішайте! Ще не все зроблено. Новий літак не набивають пасажирами, не провівши кілька випробувальних польотів, вірно?
Ось і вам знадобиться який-небудь «випробувальний термін», щоб кандидат довів свою корисність. І тут теж не потрібно ніякої делікатності. Не бійтеся звільнити і пройти весь шлях заново. У довгостроковій перспективі все це окупиться.
Для мене в будь-яких ділових відносинах проста і швидка універсальна перевірка людини - це пунктуальність. Якщо працівник, постачальник або навіть клієнт не дзвонить вчасно або запізнюється на зустріч, де він не налажает?
Не залишайте тих, хто не здатний приходити вчасно. Інакше зайві головні болі вам забезпечені, і, ймовірно, раніше, ніж ви думаєте. Якщо здобувач запізнюється, розпрощайтеся з ним, і крапка. Жодних друге спроб. Привіт.
Інше випробування: перш ніж ви погодитеся взяти людину на роботу і довірите йому щось фундаментально важливе, запропонуйте йому якесь легке завдання, просто щоб побачити, наскільки він сумлінно підходить до справи. Звичка - друга натура: увага до дрібниць і вміння братися за справу видно як у великій роботі, так і в пустячной.
І не дозволяйте дурити вас відмовками. Якщо хлопець напартачив відразу, то піде й далі в тому ж дусі.
Подобається вам це чи ні, настане день, коли ви більше не зможете справлятися з роботою самостійно. Пошук хороших співробітників і дилерів буде легким, якщо скористаєтеся моєю порадою. Я з досвіду знаю, що хороші працівники і дилери цінуються на вагу золота, якщо не дорожче!
Заключна думка: чи йдеться про найманих працівників або ділових партнерів, найголовніше - керувати ситуацією. А щоб тримати важелі, потрібно весь час стежити за ходом справ. Наламати дров можуть навіть найкращі працівники та дилери, але лише деякі в цьому готові зізнатися.
Зрештою, це ваш бізнес і ваші кошти до існування.
Нікого не бійтеся звільнити, якщо того вимагає ситуація. Як говориться: наймай повільно, звільняй швидко.
