Жорсткий менеджмент. Змусьте людей працювати на результат (Д. Кеннеді)

Автор: Ден Кеннеді, процвітаючий бізнесмен, мультимільйонер,
маркетинговий консультант, порадник і вчитель сотень приватних компаній.

Ви господар зоопарку. Вони зебри.

Їх інтереси на кожному кроці суперечать вашим, як це видно з наведеного вище прикладу: їм хочеться випровадити клієнтів за 15 хвилин до закриття, все одно, купують у них щось чи ні, тому що їм хочеться вискочити раніше і приєднатися до друзів в пивниці, поки не охололи курячі крильця. Ви хочете, щоб з кожним клієнтом обходилися як з тендітною вазою, щоб з ним поводилися привітно, люб'язно допомагали, не квапили і що-небудь продавали, навіть якщо для цього вашим продавцям доведеться на 15 хвилин затриматися на роботі. У вас різні інтереси, і це неминуче, навіть якщо ви платите своїм людям комісійні та премії. Мене виганяли з магазину OfficeMax за п'ятнадцять хвилин до закриття, але мене виганяли і з автосалону в три години дня в неділю. У цих людей вдома чоловіки і дружини, з якими вони разом сплять, і іноді, якщо шлюбний стаж ще дозволяє, займаються сексом, і у яких відповідно більше впливу, ніж у вас, і ці дружини і чоловіки розраховують, що їх чоловік(а) з'явиться додому або в ресторані або на шкільному стадіоні, де Джонні сьогодні грає за свою команду, ВЧАСНО. І сердяться, якщо ті спізнюються. А на ваші інтереси їм, зрозуміло, абсолютно плювати.

І головне, ваші люди неминуче обурюються ваших з ними нерівністю в доходах і влади.

Якщо б ви чули, що кажуть ваші співробітники у вас за спиною або в колі друзів і сім'ї, ви б побачили, як клекоче в них невдоволення і як воно постійно виливається в різних словах і як його підтримують і розділяють ті, хто знаходиться поруч і слухає. Мені траплялося навіть підслухати в прийомних і конторах, коли співробітники біля стійки адміністратора забували, що в межах чутності сидить клієнт, як подібні розмови ведуться в робочий час, за гроші працедавця. Сидячи в першому ряду в салоні бізнес-класу, я часто чув, як про те ж тлумачили пілоти зі стюардесами. Ваші співробітники схильні думати, що це вони роблять всю роботу, а ви отримуєте всі гроші, і при цьому вони не помічають витрат. Вони бачать ваш новий автомобіль, чули, що ви ремонтуєте будинок, бачили вас на пляжі, поки вони гнули спини в магазині, обливаючись потом під спекотним сонцем, і за все це вони вас ненавидять. Їх бісить вже та обставина, що ви їх можете звільнити, а вони вас нема, що ви диктуєте, коли вони можуть взяти відпустку, а самі відпочиваєте, коли захочете. Вони думають, що вони розумніші за вас, краще розбираються у всьому, і їм не під силу працювати за вашим дурним схемами і братися за ваші божевільні ідеї.

​

Вони вам не друзі. Ви можете і, певною мірою, повинні ставитися до них доброзичливо і заохочувати в них взаємність. Вам хочеться, щоб у вас було свого роду бойове братство. Тільки не забувайте, що якщо вас завалить в бліндажі, коли провізія закінчиться, вони з'їдять вас на вечерю не вагаючись. Само собою, ви повинні пам'ятати їх дні народження та дні народження їхніх дітей, знати, коли у них ювілеї, і по-справжньому піклуватися про їх здоров'я і благополуччя. Але і пам'ятайте, що торт, який вони вам дарують на день народження, - це лише почасти знак дружніх почуттів, а почасти обязаловка і прогин.

Вони вам не рідня. Ви можете, якщо хочете, до певної міри ставитися до них, як до своїх родичів. Але не обманюйте себе. Вони не будуть відвідувати вас в будинку престарілих, якщо перестануть отримувати від вас зарплатні чеки. У них свої сім'ї, і ви туди не заходьте.

Це просто ваші співробітники.

«Думай точно»

У книзі «Думай і багатій» Наполеон Хілл перераховує 17 принципів, якими керувалися сотні великих промисловців і підприємців його часу. Один з них - той, яким мільйони читачів Наполеона цікавляться найменше, Точність мислення. Всім подобається» Бажай», але нікому, схоже, не подобається принцип «Думки точно». Читачі віддають перевагу приємні установки. Але Хілл залишав читачеві не більше вибору, ніж Мойсей: 17 принципів, як десять заповідей - не шведський стіл. А на мій погляд, найменш популярний принцип точності мислення у списку Хілла - найважливіший. І якщо ви відмовляєтеся думати про стосунки з працівниками точно, раціонально і реалістично, ви назавжди приречені на розчарування, відчай, гнів і фінансові втрати. Розуміючи справжню природу ваших відносин і думаючи про них точно, ви будете керувати своїм бізнесом і людьми, в ньому зайнятими, зовсім інакше, ніж ті, хто наполегливо намагається бачити в найманих працівниках друзів, родичів, товаришів по команді або навіть колег.

По телевізору, здається, на каналі «Діскавері» я бачив сюжет про хлопця, який вирушив у ліс, щоб жити з ведмедями. Він вважав, що ведмеді володіють інтелектом і душею і певними душевними схильностями. Він спроецировал на них людські якості, як люди проектують їх на домашніх кішок і собак, і як власники бізнесу проектують бажані характеристики на своїх співробітників. Він відростив волосся, навчився пахнути ведмедем, і дійсно оселився в печері разом з великою ведмежою сім'єю. Він вчинив так, ніби справді складався з ведмедями в тих відносинах, про яких мріяв. Рівно так само промахнувся мій батько, коли йому довелося ненадовго зайнятися продажами і мережевим маркетингом: відносини з дистриб'юторами в його голові були зовсім не ті ж, що в реальності. І ось одного разу, без всякої видимої причини, ведмеді взяли та й з'їли того хлопця. Його сім'я і люди, які знімали про нього документальний фільм закономірно прийшли в жах, стогнали і заламували руки. Чому, ну чому ведмеді так з ним зробили?

Тому що вони ведмеді.

І належать дикі ведмеді до тупим, придурошным і несообразительным людей як до їжі.

Незрозуміло інше: навіщо ті ведмеді так довго чекали?

​

Розділ 3. Список Шелбі

Після цього я всерйоз задумався про харакірі, але сьогодні я проспав.

Колишній міністр праці Японії Ямагуті Тосіо

Кілька років я володів часткою в невеликій мережі косметичних салонів. Косметологи з ліцензією нам були не потрібні: наші співробітники тільки розповідали клієнтам, як застосовувати куплену у нас маску. По суті, у нас працювали торгові представники в білих халатах, які продавали підтяжку особи без хірургічного втручання за ціною «майже задарма» - близько 300 доларів. Найбільший з салонів, той, куди щотижня прибувала партія нових співробітників на двотижневу практику, був в одній будівлі з нашим головним офісом, через хол від мого кабінету. І коли двері у мене були відчинені, я чув, як наш чужий церемоній менеджер по імені Шелбі, щоранку кричав: «Назви номер і забирайся!»

На стіні в кабінеті Шелбі висів великий аркуш паперу з пронумерованим списком виправдань для тих, хто запізнився на роботу. «№ 14: Моя собака проковтнула ключі від моєї машини. № 37: У мене критичні дні. № 41: Я сів не на той автобус...» Шелбі говорив, що список сильно економить час.

Тоді це мене веселило. Шелбі здавався мені гостряком, сама ситуація - анекдотом, і весь цей бізнес - забавою. Але цей анекдот одночасно був квінтесенцією дечого зовсім не забавного: прийняття неприйнятного поведінки.

Мій друг і колега Зіг Зиглар любить згадувати притчу, як можна зварити живу жабу. Оскільки жаба здорово вміє стрибати, то якщо її кинути в казан з киплячою водою, вона моментально вискочить. Але якщо посадити її в казан з водою кімнатної температури, вона залишиться там: жаби люблять воду. І якщо повільно додавати вогонь, жаба буде спокійно сидіти, не помічаючи, що вода стає все гарячіше, поки не звариться, так і не вдавшись для порятунку власного життя до даної богом здібності скакати.

Ось так само багатьох власників бізнесу томити на повільному вогні їхні власні співробітники. Поведінка співробітників з часом все гірше. Мало-помалу одна паршива вівця заражає інших. Рідкісні спочатку частішають запізнення, потім стають правилом. Неохайний вигляд спочатку випадковість, потім не рідкість, потім буденність. Не виконати роботу: рідко, іноді, як правило. І ось ваш бізнес непомітно зварився.

Якщо ви згодні іноді миритися з нечастими випадками неприйнятного поведінки, то рано чи пізно вам доведеться змиритися з неприйнятною поведінкою як єдино можливим.

Глава 4. Синдром Віллі Ломана вражає менеджмент

У мене є ще 14 онуків, і якщо я заплачу хоч один пенні зараз, то скоро у мене буде 14 викрадених онуків.

Жан Поль Гетті, пояснюючи свою відмову платити викуп

Віллі Ломан - головний герой у п'єсі Артура Міллера «Смерть комівояжера». Комівояжер гине від того, що відчайдушно хоче всім подобатися, а все інше, в тому числі і продажу, для нього другорядне. Серед невдалих торгових представників це настільки поширена хвороба, що їй дали ім'я «синдром Віллі Ломана». Однак заразитися цією хворобою може не тільки продажник. Управлінців вона косить теж. Керівник, запобігали любові і схвалення у підлеглих, ставить себе у вкрай невигідне й вельми небезпечне становище, і точно не зможе працювати ефективно.

Навіщо я пишу в назві цієї книги слово «жорсткий»? Чи Не занадто це? Про більшість власників бізнесу такого ніяк не скажеш. Вони дають людям шанс виправитися, потім ще один і ще, терплять некомпетентність і непокору, викручуються як можуть, лише б не звільняти - навіть найгірших працівників, яких тільки можна уявити. Більшість власників занадто намагаються бути «хорошим босом», тобто господарем, улюбленим співробітниками, а не ефективним босом, який встановлює правила роботи, що приносять максимум прибутку, і твердо контролює їх виконання. Я бачив, як колишні круті морпіхи, досить безжальні в інших аспектах свого бізнесу, розм'якшувалися в кисіль, коли справа стосувалася управління людьми, яким вони платять. Багато хто раптом починають чогось боятися: «Якщо я вимагатиму, щоб вона це зробила, вона піде з роботи», або втрачають волю: «Мої люди просто не будуть цього робити». Хоча я взагалі-то консультант і тренер головним чином з маркетингу, мені то і справа доводиться допомагати таким травесті-власникам відростити пару яєць. І я думаю, що для більшості власників слід рухатися в напрямку безжальності.

Одна з моїх улюблених «фронтових байок» - про власника компанії з 22-ма відділеннями, розкиданими по трьом штатам, і головним офісом, який пов'язує три окремих бізнесу в один. Після трьох років роботи цього власника зі мною до нього прийшла його давня помічниця і сказала: «Ви були набагато краще, поки не почали слухатися цього Кеннеді» і «Я не хочу тут більше працювати». Слід зазначити, що за ці три роки прибутки компанії зросли майже на 35 %. Тому мій клієнт ввічливо запропонував своїй помічниці пошукати інше місце роботи, де їй буде краще. Як бухгалтер, він розумів, що його банківський рахунок не виросте і пенсійні заощадження не поповняться тому, що Берта буде задоволена. Само собою, я не закликаю навмисно створювати працівникам незручності. Але чомусь наймані службовці і різні громадські фігури вбили собі в голову, що робити ваших працівників щасливими - ваш обов'язок. Ці люди забувають, що працівникам ви платите: за роботу і принесену прибуток. А щасливими людей роблять інші бізнеси: від парку «Діснейленд» до борделів в Неваді. І всі вони стягують плату за свої послуги.