Ідеальний керівник (В. Адізес)

Автор: Іцхак Адізес

Парадигма «лідера-одинаки» - мудрого і всемогутнього - ніколи не працювала на практиці. Сьогодні ж, коли світ змінюється все швидше, - що підвищує рівень невизначеності, з чим доводиться рахуватися, - а бізнес виходить за національні кордони і набуває глобальних масштабів, зміна парадигми актуальна як ніколи.

Яка парадигма нам потрібна?

Як же нам визначити «управління», якщо в одних країнах менеджмент заборонено законом, в інших засуджується суспільством, а в мові третіх просто немає такого поняття? Як бути, якщо в деяких організаціях менеджментом займаються люди, яких ніхто не вважає менеджерами?

Від нової парадигми, по-перше, щоб вона враховувала реальний стан речей, а по-друге, дозволяла з ним впоратися. Нам потрібно адекватне визначення управлінського процесу, вільний від ціннісних суджень, універсальне, застосовне до будь-якої галузі - тобто до некомерційним структурам нарівні з комерційними - і що працює в умовах ринку. Іншими словами, нам необхідна парадигма, яка допоможе сформувати належні поведінкові моделі і досягти бажаних результатів.

Працюючи в якості викладача в Каліфорнійському університеті в Лос-Анджелесі, Стенфордському, Колумбійському, Єрусалимському і Тель-Авівському університеті, я переконався, що більшість теоретиків менеджменту міркують лише про те, як має бути. У той же час такі дисципліни, як організаційний розвиток і організаційне поведінку, та й самі люди приділяють увагу насамперед реальному стану речей - тобто динаміці системи. Така дисципліна, як організаційний розвиток, більшою мірою описово-аналитична, тоді як теорія управління та стратегічний менеджмент носять скоріше нормативно-аналітичний характер. В організаційному поведінці використовується феноменологічний підхід, тоді як прихильники теорії управління (яка з роками практично зникла з навчальних планів більшості університетів, де реалізуються програми MBA) відносяться до структуралистам. Між цими двома школами немає згоди. Насправді для хорошого менеджменту необхідні обидва підходи. Питання лише в тому, як інтегрувати біхевіористський підхід та нормативно-структуралистское мислення.

Переконлива, працездатна система менеджменту повинна відображати реальний стан речей і поєднувати описово-аналітичний і нормативний підходи. Саме цього я намагаюся домогтися в серії з трьох книг, перша з яких - перед вами.

Звертаю вашу увагу на те, що вона носить вступний характер: в ній міститься аналіз поширених помилок і намічаються напрямки перетворень. Друга і третя книги розповідають про те, як підготувати хороших менеджерів, спираючись на нову парадигму.

В принципі, всі три книги можна розглядати як свого роду введення. Нашим Інститутом (Adizes Institute) розроблено безліч навчальних посібників, курсів, семінарів і вправ, які дозволяють збагатити свої знання і опанувати теорію і практику ефективного менеджменту, застосовуючи нову парадигму роботи у взаємодоповнюючих командах, колективно управляють організацією.

Глава 2. Функционалистский погляд

• ПРОБЛЕМА: як дати універсальне, вільний від ціннісних суджень визначення менеджменту як процесу?

Завдання менеджменту

Спробуємо визначити роль менеджменту виходячи з його функції: для чого він потрібен? Дана функція повинна бути вільна від ціннісної навантаження і соціально-політичних і культурних переваг. Будь то керівництво підприємством, виховання дітей або управління державою - розпоряджаємося ми власним життям, родиною, бізнесом, некомерційною організацією або суспільством - принципово мова йде про одному і тому ж процесі. Єдина відмінність - це розмір і характер об'єкта управління.

Почнемо з базової гіпотези: кінцева мета процесу управління - зробити організацію результативною та ефективною в найближчій і довгостроковій перспективі - не більше і не менше. Якщо ми забезпечимо результативність і ефективність у найближчій і довгостроковій перспективі, цього достатньо для благополуччя і успіху будь-якої організаційної структури, будь то подружній союз, уряд, багатонаціональна корпорація або кондитерська.

Як організація оцінює свій успіх - питання вторинне. Якщо мова йде про комерційній структурі, її ефективність вимірюється прибутком. Для правлячої партії критерієм успіху може бути вибір або переобрання її кандидатів. Про досягнення науково-дослідної установи можна судити з нагород і премій, які працюють у ньому вчених.

Теорії походження

Що робить організацію результативною та ефективною в найближчій і довгостроковій перспективі?

Близько 40 років тому я виявив, що для забезпечення результативності та ефективності організації в найближчій і довгостроковій перспективі необхідно виконувати чотири функції. Кожна з них необхідна, а всі разом вони достатні для хорошого управління. Слово «необхідна» передбачає, що, якщо хоча б одна з функцій не виконується, має місце певна модель неправильного менеджменту.

Я зробив це відкриття, працюючи над докторською дисертацією про систему самоврядування в Югославії.

Югославська система була чужа західного досвіду і уявлень. Капітал не належав нікому. Володіти капіталом було все одно що володіти повітрям; він належав всьому суспільству. Югослави називали це «громадською власністю».

Капітал був наслідуваним майном товариства. Їм не можна було володіти, і його не можна було вичерпати. Отже, прибуток організації до амортизації повинна була як мінімум покривати амортизацію. Замість зарплати люди отримували допомогу по системі, що чимось нагадує розподіл частки прибутку між партнерами юридичної фірми. Наймані працівники обирали своїх представників до ради робітничих, а ця рада проводив співбесіду з кандидатами на посаду керуючого директора. Кожен з кандидатів представляв власний бізнес-план, так само, як у демократичних країнах кандидати від політичних партій представляють свою платформу. Керуючий директор призначався на чотири роки, але міг позбутися своєї посади, якщо порушував закон, наприклад, робив щось без дозволу ради робітників.

Югослави застосовували принципи політичної демократії як промисловим, так і до невиробничих організаціям; така система називалася виробничою демократією або системою самоврядування. Поради робочих діяли як законодавча влада, приймаючи будь-які рішення - від зарплати до бюджету та інвестицій. На чолі виконавчої влади - менеджменту - стояв керуючий директор. Виконавча влада давала рекомендації радам робітничих і претворяла в життя план, обраний робітниками.

Така система мала величезний недолік: вона не заохочувала, - а часом і знищувала - дух підприємництва. Більш того, підприємництво в яких-небудь практичних цілях вважалося протизаконним. Була поставлена мета створити «нову людину», мотивація якого, за Карлу Марксу, кардинально відрізняється від суто матеріалістичної мотивації «людини старої формації». Така система вимагала колективного підприємництва, що еквівалентно розорення. Справа дійсно цим і скінчилася. Оскільки підприємці - індивідуалісти за характером, мало хто хотів стати керуючим директором в умовах, які обмежували свободу, не дозволяючи ризикувати і приймати самостійні рішення.

Спостерігаючи за організаційним поведінкою в Югославії, я виявив деякі зв'язки, подібно докторові Джеймсу Лінду, британського морського лікаря, який у 1747 році опинився на борту судна, де команда недоотримувала з їжею вітамін C, і встановив зв'язок між дефіцитом і цингу, досить поширеним захворюванням серед матросів. Я виявив, що, якщо якась функція менеджменту - наприклад, підприємництво, - пригнічується, в організації розвивається певне, передбачуване управлінське «захворювання». Більше 30 років я вивчав зв'язок між окремими функціями та типами організаційної поведінки. Я аналізував комбінації ролей і відповідні їм стилі управління, щоб встановити, яким чином дефіцит окремих функцій породжує передбачуваний стиль неправильного менеджменту. Такий аналіз природним чином привів до створення методології діагностики та оздоровлення, яку мені вдалося успішно випробувати в сотнях компаній по всьому світу.

Код (PAEI)

Які ж ці функції і як досягти їх одночасного виконання? Це виробництво результатів - (P)roducing, адміністрування - (A)dministrating, підприємництво - (E)ntrepreneuring та інтеграція - (I)ntegrating, або PAEI. Для початку я дам короткий визначення цих понять.

Перша функція, яку повинен виконувати менеджмент в будь-якій організації, - це (P), або виробництво результатів, забезпечує результативність організації в короткостроковому аспекті. Чому люди звертаються до вашої компанії? Для чого ви їм потрібні? Які послуги їм потрібні? Справа виробника (P) - задовольнити їх потреби. Оцінити цю функцію можна, визначивши кількість людей, які повертаються, щоб придбати ваші конкурентоспроможні продукти або послуги.

Друга функція, (A), або адміністрування, потрібна, щоб стежити за порядком в організаційних процесах: компанія повинна робити правильні речі в правильній послідовності з правильним інтенсивністю. Завдання адміністратора (A) - забезпечити ефективність у короткостроковому аспекті.

Далі нам знадобиться провидець. Він визначає напрям, якого повинна дотримуватися організація. Така людина по натурі здатний на попереджувальні дії в обстановці постійних змін, що гарантує результативність компанії в довгостроковій перспективі. Це функція підприємця (E), який поєднує в собі творчий підхід і готовність йти на ризик. Якщо організація успішно справляється з виконанням цієї функції, її послуги та/або продукти будуть користуватися попитом у майбутніх клієнтів.

І нарешті, менеджмент повинен забезпечити інтеграцію (I), тобто створити таку атмосферу і систему цінностей, які будуть стимулювати людей діяти спільно і не дадуть нікому стати незамінним, що забезпечить життєздатність і ефективність організації в довгостроковій перспективі.

Здорова організація характеризується результативністю і ефективністю у найближчій та довгостроковій перспективі.

При вирішенні проблем кожна функція націлена на вирішення власних завдань.

​

(P): Що потрібно зробити?

(A): Як це потрібно зробити?

(E): Коли, навіщо це потрібно зробити?

(I): Хто це повинен зробити?

Якщо відповіді на всі ці питання не дано до остаточного прийняття рішення, воно буде «напівсирим».

Якщо ви виробляєте бажані результати і успішно здійснюєте адміністрування, (P) і (A) забезпечать результативність та ефективність у короткостроковому аспекті, але компанія буде рентабельна лише в найближчій перспективі. (Чому це так, ми поговоримо далі.) Якщо ви займаєтеся тільки підприємництвом та інтегруванням (E) та (I) дозволять досягти результативності та ефективності в довгостроковій перспективі на шкоду короткостроковим результатам. Щоб компанія була рентабельною в найближчій і довгостроковій перспективі, потрібно успішне виконання всіх чотирьох функцій. Якщо мова йде про некомерційної організації, - наприклад, в урядовому закладі, - вміле виконання цих чотирьох функцій забезпечить належний рівень обслуговування, політичну життєздатність чи дозволить вирішити будь-яку іншу задачу.