Ідеальний керівник (В. Адізес)

Автор: Іцхак Адізес

Анотація

На думку доктора Адізеса, менеджмент будь-якої організації повинен виконувати чотири функції: виробництво результатів, адміністрування, підприємництво та інтеграцію. Для того щоб здійснювати їх одночасно, керівникові необхідно володіти численними, часом взаємовиключними, якостями. Адізес робить висновок: менеджмент - надто складний процес, щоб з ним міг впоратися одна людина. Ідеального менеджера просто немає в природі.

Як же бути? Щоб компанія була ефективною в найближчій і довгостроковій перспективі, нею повинна керувати команда менеджерів, що складається з людей з взаємодоповнюючими стилями управління. За яким принципом добирати працівників в таку команду? Як їм правильно будувати спілкування, щоб навіть неминучі конфлікти використовувати для прийняття якісних рішень?

На ці та багато інших питань відповідає гуру менеджменту Іцхак Калдерон Адізес.

Книга адресована керівникам, працівникам кадрових агентств і всім, кого цікавлять питання управління організацією.

---

---

Про автора

Доктор Іцхак Калдерон Адізес - один з провідних у світі фахівців з підвищення ефективності компаній і урядових структур за рахунок фундаментальних перетворень, які не породжують плутанину і деструктивних конфліктів, що перешкоджають змінам. Протягом останніх 35 років доктор Іцхак Калдерон Адізес працював з найбільшими комерційними організаціями світу і консультував багатьох глав держав. Методологія, яка носить його ім'я, допомагала організаціям різних країн досягати гідних результатів і завойовувати провідні позиції в самих різних галузях - від банківської справи до індустрії громадського харчування і в самих різних структурах - від церков до урядів. Він засновник і директор Інституту Адізеса. Його роботи публікувалися в Inc. Magazine, Fortune, The New York Times, The London Financial Times, Investor Relations Daily, Nation's Business World Digest.

Доктор Адізес - видатний лектор і автор книг. Володіючи чотирма мовами, він читав лекції більш ніж у 40 країнах. Протягом тридцяти років він був штатним викладачем Школи менеджменту Андерсена при Каліфорнійському університеті в Лос-Анджелесі і працював в якості запрошеного викладача в Стенфордському та Колумбійському університетах, а також в Єврейському університеті в Єрусалимі і Тель-Авівському університеті. Доктор Адізес написав сім книг, які були перекладені на 22 мови. Його книга Corporate Lifecycles: How Organizations and Grow Die and What to Do about It («Життєві цикли компанії: Як розвивається і вмирає організація і що з цим робити»), вперше опублікована в 1988 році, стала визнаною класикою теорії менеджменту і була відзначена Library Journal як одна з десяти кращих книг про бізнес. Виправлене і доповнене видання цієї роботи було опубліковано в 1999 році під назвою Managing Corporate Lifecycles («Управління життєвими циклами компанії»). Повний список його робіт наводиться в кінці книги.

ichak@adizes.com

Передмова наукового редактора

Книга, яку ви тримаєте в руках, написана одним з найвпливовіших спеціалістів нашого часу з менеджменту. Але Іцхак Адізес ще й дуже цікава людина. Його погляди на менеджмент і людей, зайнятих управлінською діяльністю, складалися протягом десятиліть, багатих різноманітними і часом трагічними подіями.

Адізес народилася в Скоп'є, столиці Македонії, в 1937 році. Як він пише в автобіографічному нарисі, його сім'я - нащадки євреїв, вигнаних з Іспанії наприкінці XV століття за відмову прийняти християнство. У березні 1943 року євреїв, що жили в Македонії, депортували до концентраційних таборів, де більшість з них було знищено. Врятувалися лише 12 сімей, серед яких опинилася і сім'я Адізеса (втім, вціліли лише його батьки і найближчі родичі). Причиною дивного порятунку став той факт, що ще на початку ХХ століття консул Іспанії в Югославії виявив, що македонські євреї - вихідці з Іспанії - все ще говорять на іспано-єврейською мовою ладино. Він переконав уряд своєї країни надати бажаючим членам єврейської громади іспанське громадянство. Так батько Адізеса отримав іспанський паспорт. Тому члени його сім'ї як громадяни Іспанії - союзниці Німеччини - отримали право залишити концентраційний табір. Вони виїхали в Албанію, де ховалися під виглядом мусульман - вихідців з Боснії. Мусульманська сім'я, яка прихистила Адизесов, як з'ясувалося через багато десятиліть, знала про те, що Адизесы - євреї, але не видала їх. Після війни Іцхак переїхав до Ізраїлю, де відслужив в армії і отримав університетську освіту. У 1963 році він переїхав в США, захистив докторську дисертацію в Колумбійському університеті і з 1967 по 1982 рік викладав у Каліфорнійському університеті в Лос-Анджелесі. У 1982 році Адізес створив інститут (Adizes Institute), який веде дослідження і навчання, реалізує консультаційні проекти і займається видавничою діяльністю. Адізес - воістину «громадянин світу»: його книги перекладені на безліч мов, а консультаційна практика поширюється майже на всі континенти. Він неодноразово працював і в Росії.

Книга «Ідеальний керівник» - одна з безлічі робіт автора. Першим його твором, що одержали широку популярність, стала монографія «Життєві цикли корпорації» («Corporate Lifecycles»), видана в 1988 році. Модель життєвого циклу компанії, запропонована Адизесом, заснована на аналогії між розвитком організації і живого організму. Її основні переваги - універсальність (відсутність галузевої специфіки) і можливість застосування до організацій, які сповідують різні стратегії. При цьому модель Адізеса описує розвиток організації в цілому, а не тільки її менеджменту. Починаючи з середини 1990-х років модель життєвого циклу організації Адізеса застосовується в консультаційній практиці в Росії.

В історії розвитку різних областей знання часто трапляється, що, запропонувавши вдалу ідею, модель або метод, автори все подальше творче життя присвячують їх інтерпретації і «деталюванню», фактично замикаючи себе в коло улюблених ідей. Поодинокі дослідники протягом усього життя продовжують генерувати нові ідеї. Саме ця здатність до породження нового знання відрізняла, наприклад, великого Пітера Друкера. Це якість у повній мірі властиве і Іцхаку Адизесу. Книга «Ідеальний керівник», російський переклад якої представляється читачеві, - яскраве тому доказ.

Базова ідея Адізеса на перший погляд може здатися тривіальним. Він стверджує, що ідеальний керівник, здатний однаково добре справлятися з усіма видами різноманітної управлінської діяльності - це міф, причому міф шкідливий, оскільки він перешкоджає прояву реальних управлінських талантів, якими володіють менеджери. Дійсно, людей без недоліків не буває, і навряд чи цієї проблеми варто було присвятити цілу книгу, якщо б не цікаві пропозиції Адізеса щодо того, що слід і що в зв'язку з цим необхідно вживати менеджерам-практикам. Адізес виділяє чотири основні функції менеджера: (P)roducing results - виробництво результатів, заради яких існує дана організація та які визначають її результативність, (A)dministering - адміністрування, що забезпечує ефективність, (E)ntrepreneuring - підприємництво, забезпечує управління змінами (I)ntegrating - інтеграцію, тобто об'єднання елементів організації для забезпечення її життєздатності в довгостроковій перспективі. На цій основі він формулює рекомендації щодо того, як повинен працювати над собою керівник, який прагне підвищити свою особисту ефективність. Адізес вважає, що реальний менеджер може виконувати на високому рівні не більше двох з чотирьох перерахованих функцій, при цьому володіючи на прийнятному рівні двома іншими. Однак для успішного функціонування організації необхідно, щоб у ній були представлені на високому рівні всі чотири функції. Це означає, що «один в полі не воїн» і що успіх організації пов'язаний зі здатністю керівника або керівників сформувати так звану її команду (complimentary team), члени якої в сукупності здатні блискуче реалізувати всі чотири функції. Будучи людиною, орієнтованим на практику, Адізес пояснює, якими навичками повинні володіти члени взаємодоповнююче команди, щоб вона успішно функціонувала.

Не хочеться більш докладно описувати зміст книги, щоб не псувати читачеві задоволення від читання. Варто лише пояснити, чому отримання задоволення від її прочитання практично гарантовано. Адізес викладає свої ідеї простим, доступним язиком, часто звертаючись за прикладами не тільки до практики корпорацій, але і... до сімейного життя. Чудовий гумор, властивий автору, також прикрашає книгу. Володіння кількома мовами дозволяє Адизесу вдаватися до неочевидним аналогій або противопоставлениям. Зауважу також, що адекватна передача цих особливостей авторського стилю - чимала заслуга перекладача книги.

При всій оригінальності ідей Адізеса не можна сказати, що його книга не вписується в логіку розвитку сучасної управлінської думки. Важливою особливістю цієї логіки є перенесення акценту з аналізу технічних компонентів менеджменту, таких як структура і стратегія, на розгляд його людських аспектів. По суті, поява концепції емоційного інтелекту Деніела Гоулмана та ідей Іцхака Адізеса про оптимізацію компетенцій менеджера - це явища одного порядку. Людина стає головним джерелом конкурентних переваг у бізнесі, і розуміння його можливостей і пов'язаних з ними обмежень служить однією з умов успіху будь-якої організації.

Хоча в цій книзі Адізес посилається на роботи щодо невеликого числа авторів, фахівці, які добре знають менеджмент, можуть угледіти в його ідеях зв'язку з іншими теоріями, «працюють» вже кілька десятиліть. Найбільш очевидним прикладом такого роду є, ймовірно, теорія ситуаційного лідерства Херсі - Бланшара, яку автор цих рядків вже багато років використовує на лекціях для обговорення взаємозв'язку між стилями лідерства та етапами життєвого циклу організації. Тут Адізес дає свою інтерпретацію цього взаємозв'язку.

Ще один важливий приклад такого роду - це розвиток теорії командоутворення. По суті, ідея про необхідність побудови команди з правильним розподілом ролей між її членами належить не Адизесу: досить згадати численні дослідження відомого фахівця в цій області Реймонда Мередіта Белбина. Однак Адізес дає нам нову рольову модель команди, додаючи в неї шляхом розгляду життєвого циклу організації і часовий аспект. Якщо Белбін, по суті, сформулював умови утворення ефективної проектної команди, то Адізес зробив те ж саме стосовно команди топ-менеджерів. Зауважу, що до появи робіт Адізеса використання слова «команда» стосовно до топ-менеджменту часто сприймалося як надмірно розширювальне тлумачення цього терміна.

В цілому робота Адізеса ілюструє загальну закономірність розвитку теорії майже будь-якій галузі сучасного знання, яка полягає в тому, що нові теорії не заперечують старі, а лише демонструють їх обмеженість. У подоланні цих обмежень і полягає прогрес науки.

Треба сказати, що, відзначаючи недоліки деяких теорій і практики навчання менеджменту, автор іноді, на нашу думку, робить це надмірно різко. Так, наприклад, він вельми принизливо відгукнувся про програмах сучасних бізнес-шкіл, стверджуючи, що в них намагаються готувати універсальних і «ідеальних» менеджерів. Це не зовсім так: бізнес-школи прагнуть забезпечити таку підготовку майбутніх керівників, щоб вони могли справлятися зі всіма функціями на прийнятному рівні, а це є, як говорилося вище, обов'язковою умовою (необхідною, але недостатньою) ефективного менеджменту. Довести реалізацію окремих функцій до вищого рівня можна лише після закінчення програм МВА, освоюючи практику менеджменту. Тому Адізес, швидше за все, має рацію, коли висловлює сумнів у доцільності приміщення вчорашніх випускників програм МВА на позиції топ-менеджерів. Однак повністю заперечувати користь, яку приносять бізнес-школи сучасного бізнесу, навряд чи доцільно.

Кому ж може принести користь читання книги Іцхака Адізеса «Ідеальний керівник»? Відповідь проста: всім, хто так чи інакше має відношення до менеджменту. Після читання книги менеджери-практики отримають імпульс до самовдосконалення, викладачі бізнес-шкіл озброяться новим інструментарієм для аналізу організаційної поведінки, бізнес-тренери напевно захочуть покласти ідеї Адізеса в основу своїх тренінгових програм. Нарешті, молодь, що вивчає менеджмент і готує себе до роботи в якості менеджерів, зможе спланувати довгострокову програму оволодіння майстерністю управління.

Бажаю всім майбутнім читачам «Ідеального керівника» успіхів у реалізації цих проектів.

С. Р. Филонович

Д. ф.-м. н., проф., декан Вищої школи менеджменту ГУ-Вища школа економіки

Москва, вересень 2006 р.

Передмова автора

Для чого потрібна ця книжка?

Ніщо не залишається незмінним. Так було споконвіку і так буде завжди. Світ змінюється з матеріальної, соціальної і економічної точок зору. Від цього нікуди не дітися.

Зміни породжують проблеми, і чим більше швидкість та масштаб змін, тим масштабніше і складніше проблеми.

Чому зміни викликають проблеми? Тому що все на світі являє собою систему - будь то людина або Сонячна система. Будь-яка система, за визначенням, складається з підсистем. Коли відбуваються зміни, вони змінюються не синхронно: трансформуються одні швидше, інші повільніше. Це веде до дезінтеграції системи, а проблеми являють собою її прояв. Аналіз будь-якої з ваших проблем - поломки машини, розладу в сім'ї, неприємностей на роботі - покаже, що стався збій, і він викликаний саме тим, що щось змінилося.

Проблеми, що представляють собою прояви дезінтеграції в результаті змін, що потребують вирішення. Однак будь-які рішення, які приймають керівники організацій для подолання цих проблем, породжують нові зміни, а значить, нові неузгодженості, що призводять до нових проблем. Призначення будь-якої форми організаційного керівництва - менеджменту, лідерства, виховання дітей або управління державою - вирішувати сьогоднішні проблеми і готуватися до завтрашніх. А це означає управління змінами.

Що для цього потрібно?

В одній зі своїх перших книжок How to Solve the Mismanagement Crisis (вперше опублікована у видавництві Dow Jones Irwin в 1979 році, а потім кілька разів перевидавалася Інститутом Адізеса) я запропонував власну теорію менеджменту - концепцію управління змінами і рішення викликаних ними проблем. Ця робота, що представляє новий підхід до управління, була переведена на двадцять дві мови і стала бестселером у ряді країн. Її використовують майже на всіх факультетах суспільних наук в університетах Ізраїлю, Данії, Швеції, Югославії та інших держав. У США незабаром вийде чергове видання книги - незважаючи на те, що вперше вона була опублікована двадцять п'ять років тому.

Співпраця з сотнями компаній з 48 країн світу значно збагатило мій досвід і мої знання предмета. Я зібрав масу додаткового матеріалу і переробив кожну главу в окрему книгу. Глава про життєві цикли розвитку компанії перетворилася в книгу Corporate Lifecycles: How Organizations and Grow Die and What to Do about It (Paramus, N. J.: Prentice Hall, 1989) («Життєві цикли розвитку компанії: Як розвивається і вмирає організація і що з цим робити»). Третє, розширене і доповнене видання цієї роботи було випущено в 2004 році Інститутом Адізеса у вигляді тритомника: Corporate Lifecycles: Volume 1: HOW Organizations Grow, Age and Die; Volume 2: WHY Organizations Grow, Age and Die; Volume 3: HOW to Manage Balanced Growth and Rejuvenate Organizations («Життєві цикли розвитку компанії»: том 1: «ЯК старіє і вмирає організація»; том 2: «ЧОМУ старіє і вмирає організація»; том 3: «ЯК управляти збалансованим зростанням організації і омолоджувати її»).

Глава про те, як досягти розквіту організації, стала книгою The Pursuit of Prime («Гонитва за розквітом»), Santa Monica: Knowledge Exchange, 1996, перевидана Adizes Institute, а глава про те, як управляти змінами, перетворилася в книгу під назвою Mastering Change («Управління змінами»), Santa Barbara: Adizes Institute, 1992.

Ті частини, які не були розширені і доповнені раніше, будуть перероблені і видані у вигляді серії з трьох книг. Та, яку ви тримаєте в руках (The Ideal Executive: Why You Cannot Be One and What to Do About It / A New Paradigm for Management - Ідеальний керівник: Чому їм не можна стати і що з цього випливає / Новий погляд на менеджмент), - перша з них. В ній розглядається питання про те, чому освіта в галузі менеджменту веде нас по помилковому шляху і чому неможливо стати ідеальним керівником, якого намагається підготувати існуюча освітня система.

Успішні і невдалі стилі управління (мова йде не про сукупності абстрактних переваг, якими не володіє ні одна людина в світі, а про існуючих підходах, застосовуваних звичайними людьми) висвітлюються у другій книзі - Management and Mismanagement Styles (Стилі правильного і неправильного менеджменту»). У третій книзі цієї серії розглядається образ дій у межах кожного стилю управління - як успішного, так і неефективного, - а саме методи комунікації, прийняття спільних рішень, винагороди, управління змінами і т. д.

Щоб засвоїти принципи, викладені в цих книгах, не обов'язково прочитати їх всі - кожна з них представляє собою окрему закінчену роботу. Однак мені потрібно відтворювати ряд концепцій, коротко висвітлюючи їх у кожній книзі, щоб не порушити логічну цілісність викладу матеріалу: я не міг перейти до пункту B, якщо читач не знайомий з пунктом A. Крім того, за 30 років наука пішла далеко вперед, тому значна частина відомостей, опублікованих в моїх ранніх книгах, згодом була доповнена, виправлено або уточнена. Так, у всіх роботах я розглядаю функції менеджменту та аспекти їх несумісності. Але навіть якщо ви вже знайомі з пропонованим матеріалом, я раджу вам освіжити свої уявлення, звернувшись до главам, присвяченим цій темі.

Основна ідея

Завдання успішного менеджменту - зробити організацію результативною та ефективною в найближчій і довгостроковій перспективі.

Я вважаю, що для забезпечення належного рівня управління організація повинна виконувати чотири функції: (P)roducing results - виробництво результатів, заради яких існує дана організація та які визначають її ефективність, (A)dministering - адміністрування, що забезпечує продуктивність, (E)ntrepreneuring - підприємництво, за допомогою якого відбувається управління змінами (I)ntegrating - інтеграція, тобто об'єднання елементів організації для забезпечення її життєздатності в довгостроковій перспективі.

Ці чотири функції являють собою щось на кшталт «вітамінів». Всі вони необхідні для організації здоров'я, і такої кількості достатньо для того, щоб успішно нею керувати. Якщо хоча б одного з них не вистачає, компанії загрожує хвороба - погане управління. Її симптоми - скорочення частки ринку, зниження прибутку, уповільнена реакція на зміну ринкової кон'юнктури, плинність персоналу і т. д.

Якщо одна, дві або три функції виконуються успішно, а інші ледь дотягують до прийнятного рівня, має місце прояв певного стилю управління. Коли в числі інших менеджер успішно виконує функцію I («інтеграція»), виникає лідерський стиль. (Далі стане зрозуміло, чому так відбувається.)

Якщо одна функція виконується задовільно, а три інших не відповідають навіть мінімальним вимогам, необхідним для виконання завдання, має місце певний стиль неправильного управління, різновид якого залежить від того, які саме функції залишаються нереалізованими.

Я переконався, що людей, які могли б виконувати всі чотири функції одночасно, в природі не існує. Нормальній людині під силу впоратися з однією-двома. Зрідка зустрічаються ті, хто здатний виконувати три функції. Менеджер може успішно справлятися з кожної з чотирьох функцій окремо при вирішенні конкретних завдань, але ніхто не може виконувати всі чотири одночасно в будь-якій ситуації.

Основна ідея цієї книги полягає в тому, що ідеального лідера, менеджера або керівника - тобто здатного поодинці здійснити всі функції, необхідні для результативності та ефективності організації в найближчій і довгостроковій перспективі, - просто немає і бути не може. Розповідаючи про те, що повинен робити керівник (виходячи з потреб організації), сучасна література з менеджменту не враховує, що тих, кому під силу виконати ці рекомендації, не існує в природі. Всі книги та підручники, які намагаються зробити з нас бездоганних менеджерів, лідерів або керівників, виходять з хибного уявлення про досяжності ідеалу. Ця книга пояснює, чому вони помиляються. Ми всі йдемо по помилковому шляху і розбазарюємо мільйони доларів на навчання та підготовку керівників на основі неспроможних уявлень.

Класики теорії менеджменту, в тому числі Гарольд Кунц, Вільям Х. Ньюман і навіть Пітер Друкер, так само як і нинішні гуру в області менеджменту Стівен Кові і Том Пітерс, описують менеджерів так, наче всі вони використовують єдиний стиль керівництва, якому можна навчити кожного. При цьому упускається з виду той факт, що різні люди по-різному підходять до організації, планування та контролю. Успішний менеджмент розглядається як модель, шаблон. Всі роботи присвячені тому, що має відбуватися. Однак насправді існує безліч різноманітних стилів менеджменту - як успішного, так і неправильного. Число комбінацій сильних та слабких сторін керівника нескінченно.

Якщо не приймати бажане за дійсне, неминуче виявиться, що кожна людина володіє унікальною сукупністю переваг і недоліків. У цій книзі я пропоную альтернативний підхід до менеджменту. Він відрізняється реалізмом і визначає, що можуть дати один одному люди і на що вони здатні, незважаючи на властиві їм недоліки.

Зазначу ще одну особливість цієї книги. В останні роки з'являється все більше теорій, що стосуються стилів лідерства. На цю тему написана безліч книг, однак більшість авторів приділяють основну увагу поведінковим моделям, розглядаючи їх у психологічному аспекті. Я не психолог. Я спеціаліст з менеджменту. Мені цікаво, як різні люди приймають рішення, які обмінюються інформацією, добирають персонал і створюють стимули для його діяльності, і я шукаю шляхи, які можуть допомогти їм більш ефективно виконувати свою роботу на благо організації. Моя книга не спирається на психологічні теорії, інтерв'ю та контрольовані експерименти. Представлений матеріал - підсумок моєї більш ніж 30-річної роботи в області консалтингу. За цей час я побував у 48 країнах і мав справу з самими різними компаніями - від крихітних, де працювали всього півтора десятка осіб, до досить значних, з чисельністю персоналу до 100 тисяч співробітників.

Структура книги

У книзі 14 голів. Кожна з них починається з формулювання проблеми і постановки питання, на який покликана відповісти дана глава. З кожної відповіді логічно випливає нове питання або проблема, які розглядаються у наступній главі.

Я свідомо обрав саме такий спосіб організації матеріалу, застосувавши сократівський метод, оскільки він ілюструє і відображає протягом життя - в тому числі життя організації. Зміни породжують проблеми, проблеми потребують вирішення, а реалізовані рішення породжують нові проблеми. Такий хід подій подібний до людського життя, за винятком того, що на відміну від неї описаний процес може тривати нескінченно. Запропонований підхід дозволяє організації продовжувати розвиватися і адаптуватися до змін до нескінченності.

У розділі 1 розглядаються існуючі в літературі трактування термінів «управління» і «менеджмент». Процес управління визначається як культурно зумовлений і несе ціннісну навантаження, а отже, не універсальний.

У главі 2 дано функціональне визначення менеджменту, яке носить універсальний характер, не пов'язане з культурою та не несе ціннісної навантаження. Дане визначення виділяє і характеризує чотири основні функції менеджменту. В главі 3 пояснюється, чому вони несумісні один з одним і чому немає і не може бути ідеального керівника. У главі 4 ці функції використовуються для характеристики п'яти стилів неправильного менеджменту в їх крайньому прояві.

Оскільки ідеального керівника не існує, чи означає це, що всі організації приречені на неправильне управління? У главі 5 я ознайомлю вас з новою парадигмою успішного менеджменту. Мова піде про взаємодоповнюючих командах, в яких представлені різні стилі управління. Глава 6 присвячена неминучим непорозумінь та конфліктів між членами команди з-за відмінності пріоритетів, інтересів, темпів і методів роботи. У главі 7 я зупиняюся на необхідності сформувати в організації культуру взаємної довіри і поваги (mutual trust and respect, MT&R), яка дозволить попередити деструктивний вплив подібних конфліктів і створити сприятливі умови для того, щоб витягти з протиріч цінні уроки.

Як сформувати таку культуру? У главі 8 розповідається про те, як розробити організаційну структуру, яка допоможе сформувати взаємна довіра і повага, керуючись принципом «хороший сусід, коли паркан хороший». Глава 9 дає уявлення про те, як узгодити індивідуальний стиль управління і виконувану задачу в рамках продуманої організаційної структури.

Але навіть якщо кожна людина адекватно структурованої організації працює на своєму місці, це ще не гарантує, що в ній створена атмосфера взаємної довіри і поваги. У главах 10 та 11 я розглядаю питання плідної взаємодії носіїв різних стилів, при цьому глава 10 присвячена спілкуванню один на один, а глава 11 - взаємодії на нарадах. Проблема комунікації між прихильниками різних стилів досить серйозна, щоб написати про неї окрему книгу; дві згадані голови - лише введення в дану тему.

У главі 12 я повертаюся до ролі лідерів, які потрібні для створення необхідної структури, налагодження належного процесу і т. д. В ідеалі застосування нової парадигми, що передбачає участь у взаємодоповнююче команді, дозволить кращим керівникам проявити свої лідерські задатки.

І нарешті, глави 13 і 14 висвітлюють питання підготовки і становлення менеджерів, керівників і лідерів (як у межах організації, так і в школах менеджменту), яким слід переглянути свою місію, щоб перехід до нової парадигми став реальністю. У главі 13 відображена еволюція шкіл менеджменту і підходів до підготовки керівників. Оцінюючи поточні тенденції, я приходжу до висновку, що, спираючись на помилкову парадигму і виходячи з помилкових посилок при формуванні навчального плану, наші школи менеджменту не зуміли здати свій головний іспит. У главі 14 розглядається ряд питань, важливих для тих, хто планує і проводить підготовку менеджерів: яка справжня мета управлінських тренінгів; будь навичок не вистачає організаціям; можна їм навчити чи вони купуються тільки разом з практичним досвідом?

Стиль викладу

Викладаючи матеріал, я в основному використовую чоловічий рід, щоб не перевантажувати текст нескінченними перемиканнями з «нього» на «неї». При цьому я вважаю, що пов'язувати конкретний стиль управління з гендерною приналежністю керівника було б неправильно. Всі мої висновки в рівній мірі відносяться і до менеджерів-жінок. Якщо іноді я вживаю жіночий рід стосовно до якогось стилю управління, то і в цьому випадку мої зауваження стосуються представників обох статей.

Оскільки мої теорії застосовні не тільки до бізнесу будь-якого рівня, але і до управління державою, подружнього життя та виховання дітей - словом, до будь-яких відносин, які схильні до змін, - можливо, читачі визнають запропоновану типологію корисною для кращого розуміння своїх відносин поза професійною сферою. І все ж, оскільки ця книга адресована насамперед менеджерам, я намагався якомога рідше використовувати конкретні приклади і епізоди побутового характеру.

Тим не менше я включив у книгу кілька анекдотів і карикатур, щоб показати, що проблеми, про які йде мова, постійно виникають у нашому повсякденному житті.

Методологія і джерела інформації

У книзі узагальнюються уявлення і висновки, які являють собою підсумок моєї 30-річної діяльності в сфері корпоративних перетворень («консалтингу»). Оскільки я займаюся організаційними перетвореннями - тобто працюю консультантом, «лікарем» або, як я люблю себе називати, організаційним симбергистом (organizational symbergist®) і до того ж викладачем, - я багато їздив по світу і мав можливість обмінюватися враженнями і ділитися своїми спостереженнями з менеджерами з різних країн.

За ці роки я працював в 48 державах з компаніями, обсяг яких становив від мільйона до 15 мільярдів доларів при вартості активів до 120 мільярдів доларів, а чисельність працівників варіювалася від п'ятнадцяти осіб до сотень тисяч. Ці компанії застосовують різні технології і представляють різні галузі, включаючи авіацію, страхування, банківська справа, виконавське мистецтво і музеєзнавство, а також урядові органи. Серед них є підприємницькі та некомерційні організації. Крім того, досвід і знання в області стилю лідерства дозволили мені консультувати декількох глав держав. Я переконався, що, незважаючи на значні культурні відмінності країн, в яких я побував, - а серед них Китай, Японія, Швеція, Мексика, Греція, Ізраїль і Сполучені Штати, - моя теорія стилів управління знаходить підтвердження в будь-якій з них. Стилі управління не залежать від культури - хоча я помітив, що на переваги в цій сфері впливають соціальні норми.

Придатність запропонованої концепції

Мій підхід до менеджменту вільний від ціннісних суджень і застосуємо до всіх культур, галузей і компаній, будь то комерційні або некомерційні організації. Його можна використовувати в структурах будь-якого масштабу - невеликих замкнутих групах (сім'я), організаціях середнього розміру (різні види бізнесу) і макросистемах (держава). За моєї участі було сформовано три кабінету міністрів. Іншими словами, пропонована теорія озброює вас інструментами, які можна з однаковим успіхом використовувати для того, щоб виявити належний і неправильний менеджмент, проаналізувати стилі лідерства або прогнозувати поведінкові реакції. Крім того, ця теорія дозволяє давати рекомендації, що стосуються розвитку організації, підготовки і підбору персоналу, обміну інформацією та винагород. Все це дозволяє організаціям досягати поставлених цілей з найменшими витратами сил і засобів.

Прохання до читачів

Я навчався у кожного, хто ділився зі мною своїми думками. Якщо у когось із читачів є бажання висловити свою згоду або незгоду з моїми тезами, поділитися досвідом, цікавим випадком чи карикатурою, які ілюструють зміст цієї чи іншої моєї книги, я буду дуже вдячний. Пишіть за адресою: Adizes Institute, 2815 East Valley Road, Santa Barbara, CA 93108, а краще - скористайтесь електронною поштою: Ichak@adizes.com.

Спасибі.

Розділ 1. По помилковому сліду

• ПРОБЛЕМА: незважаючи на швидке збільшення числа шкіл менеджменту, зростання матеріальних стимулів, лавину книг з менеджменту та безліч консультантів, знайти або підготувати «ідеального менеджера», як і раніше, так само нереально, як зустріти єдинорога.

Казка про ідеального менеджера (застаріла парадигма)

Відповідно до класичних підручників і популярних посібників з менеджменту ідеальний менеджер повинен бути знаючим, цілеспрямованим, допитливим, методичним і найспритнішим. Він організований, раціональний і розважливий. Він наділений харизмою провидець, який готовий йти на ризик і вітає перетворення. Він чуйний і чутливий до потреб інших людей.

Ідеальний менеджер вміє об'єднати усіх необхідних фахівців, мобілізувавши їх на досягнення поставлених цілей. Він створює команду, здатну виконувати свої функції самостійно, без його контролю. Він оцінює власну діяльність за результатами роботи своєї команди, визначаючи, наскільки успішно його підлеглі разом і окремо вирішують поставлені перед ними завдання і наскільки ефективно допомагає їм у цьому він сам.

Він уміє слухати і чує не тільки те, про що говорять, але й те, про що умовчують. Він усвідомлює необхідність змін, проте здійснює їх обачно і вибірково. Він проникливо визначає лідерський потенціал своїх підлеглих і не боїться брати на роботу і підвищувати у посаді обдарованих, амбітних людей. Він досить впевнений у собі, щоб шанувати тих, чий стиль роботи відрізняється від його власного.

Він не бурчить, коли щось йде не так; його критика завжди конструктивна. Його підлеглі не бояться визнати свої прорахунки: вони знають, що він буде справедливий і надасть їм необхідну підтримку. Він заохочує творчий підхід до справи і прагне до консенсусу при прийнятті рішень. Це яскрава, неординарна особистість, здатна надихнути людей на трудові звершення заради досягнення цілей організації. Він вміє делегувати повноваження і регулярно займається підвищенням кваліфікації своїх підлеглих. Він дипломатично вирішує конфлікти, поважає інтереси інших людей, щадить їх самолюбство і апелює до почуття соціальної відповідальності. Він щедро ділиться інформацією, а не приховує її в цілях зміцнення особистої влади.

Він дотримується суворих етичних принципів. У нього аналітичний склад розуму, він - людина справи, чуйний і в той же час стриманий. Він націлений на результат, але не на шкоду процесу. Він методично займається формуванням ринку, удосконалює виробничі потужності, розвиває фінансовий і кадровий потенціал своєї компанії.

Його організація являє собою цілісну, налагоджену систему з чітко визначеними цілями. Відносини між її співробітниками сповнені взаємної приязні і готовності до співпраці. Деструктивного поведінки немає і в помині.

Проблема в одному: де знайти таке чудо-юдо?

Ясно, що подібні менеджери (зрозуміло, не рахуючи нас самих) зустрічаються тільки в казках.

«Хто мудрий? Той, хто навчається у всіх і кожного. Хто сильний? Той, хто приборкав свої пристрасті. Хто багатий? Той, хто задоволений долею. Кому це дано? Нікому».

Бенджамін Франклін

Якщо говорити серйозно, то ідеального менеджера неможливо знайти просто тому, що він являє собою верх досконалості, а досконалий менеджер - така ж міфічна істота, як і єдиноріг. Я називаю такого абстрактного керівника «книжковим менеджером», оскільки його можна зустріти тільки на сторінках підручників.

Розраховувати на досконалість властиво юності, а того, хто досяг зрілості, слід розпрощатися з ілюзіями. Мене відверто вражають підручники і школи, які наполегливо намагаються створити те, що створити неможливо. Не дивно, що багато керівників незадоволені своїми підлеглими-менеджерами, що мають ступінь MBA. Не доводиться дивуватися і тому, що люди все менше довіряють консультантів по менеджменту, а зарплата фахівців з навчання менеджерів невисока.

Що таке «менеджмент»?

У газеті New York Times одного разу з'явилася стаття, в якій мене назвали «професійним заклинателем»: я приходжу в компанію і беруся заклинати менеджерів розпрощатися з помилками і не намагатися досягти неможливого.

Про що йдеться?

Можна знайти і навіть підготувати ідеального менеджера, керівника або лідера.

Чому?

Перш ніж відповісти на це запитання, давайте визначимося з термінологією. Що означають слова «управляти», «менеджер», «менеджмент», «поганий менеджмент», «лідер»?

Пам'ятаю, одного разу до мене додому з'явився торговий агент і запропонував придбати останнє видання енциклопедії «Британіка». «Хто ви за фахом, сер?» - запитав він мене. «Я викладаю менеджмент», - відповів я. «Що ж, - сказав він. - Давайте подивимося, що написано на цю тему в енциклопедії».

Які ж були його розгубленість і здивування, коли ми виявили, що в «Британнике» немає статті «менеджмент»! Там була стаття про науки управління (малося на увазі побудова математичних моделей, що формалізують процес прийняття рішень). Знайшли ми і статтю про організаційному поведінці, що стосується соціології організацій. Але самого поняття «менеджмент» - управління, яким день у день займаються мільйони людей по всьому світу, - там не виявилося.

Так що ж таке сьогодні «менеджмент» в теорії і на практиці?

1. Менеджмент припускає ієрархію. Використовуючи слово «менеджмент», ми зазвичай маємо на увазі певну групу людей, що займаються управлінням. Той, хто належить до цієї групи, називається «менеджером». «Менеджерами» називають певну категорію управлінців; у США мова йде, як правило, про середньому рівні управління організацією - рівнем вище, ніж керівники нижчої ланки, і рівнем нижче, чим вище керівництво.

2. Менеджмент носить односпрямований характер. Переглянувши кілька словників, в тому числі Funk & Wagnalls, Oxford Illustrated, Random House і webster's Third New International, я виявив такі синоніми слова «керувати»: «адмініструвати», «пильно стежити», «брати на себе відповідальність», «надихати», «панувати», «впливати», «вселяти», «очолювати», «впливати», «втілювати в життя», «виховувати», «виконувати», «давати дозвіл», «дисциплінувати», «домагатися слухняності», «домагатися успіху», «домінувати», «досягати мети», «дбати», «завідувати», «завойовувати», «змінювати шляхом маніпуляцій», «мати в своєму розпорядженні», «ініціювати», «інспектувати», «інтегрувати», «використовувати», «контролювати», «координувати», «курирувати», «маніпулювати», «мотивувати», «спостерігати», «наглядати», «спрямовувати», «обробляти», «навчати», «оперувати», «організовувати», «здійснювати», «ставитися з увагою», «відстежувати», «оцінювати», «планувати», «підпорядковувати», «правити», «долати», «закликати до покори», «наказувати», «приймати рішення», «примушувати», «перевіряти», «розвивати», «реагувати», «реалізовувати», «регулювати», «керувати», «стримувати», «слухати», «здійснювати», «співпрацювати», «сприяти», «впоратися», «ставити в залежність», «стимулювати шляхом переконання», «стояти біля керма», «судити», «тренувати», «формувати».

Є у всіх цих синонімів щось спільне? Безсумнівно. Всі перераховані дії носять односпрямований характер. Керуючий суб'єкт вказує керованому, що робити. Слово «мотивувати» у цьому контексті означає: особа, яка створює мотивацію, заздалегідь знає, що потрібно зробити; суть мотивації полягає в тому, щоб змусити іншого зробити це добровільно.

«Лідерство - це мистецтво заставляти інших захотіти зробити те, що вам потрібно».

Дуайт Девід Ейзенхауер

Деякий час тому в журналі New Yorker була опублікована карикатура, чудово ілюструє цю думку. Мати, психолог за фахом, вмовляє сина винести сміття. Хлопчик невдоволено відповідає: «Гаразд! Винесу я твій сміття. Тільки, благаю, не треба мене мотивувати». Навіть дитина розуміє, що мотивація - це форма маніпуляції.

Коли мова йде про мотивації, акцент робиться не на що і чому, а як. Менеджер - голова підрозділу, а його підлеглий (буквально «нижчий за чином») - це, в кращому випадку, його вірний помічник, права рука. Що їй належить робити? Якщо ви не лівша, ваша права рука в точності виконує те, що наказує їй голова.

3. Менеджмент - доля обраних. На івриті підлеглого називають словом кафур. Його буквальне значення - «поклонившийся в пояс», тобто той, хто вклоняється вам з поваги чи страху.

У той же час менеджер відчуває свою перевагу. Цей принцип «панування - підпорядкування» добре видно на прикладі військових відзнак. На емблемі першого лейтенанта зображена одна гілка, у лейтенанта їх вже дві, а у капітана - три. Піднімаючись все вище у відповідності з військової ієрархією, ми ніби піднімаємося на дерево. На емблемі майора - зображення дубового листа, який символізує вершину дерева. А генерал, що володіє найбільшою владою, забрався вище найвищого дерева - на його емблемі красується зірка.

Таким чином, ми бачимо, що процес управління в тому вигляді, в якому він викладав і описується в літературі, не позбавлений ціннісної складової. Це не тільки наука та мистецтво, але і вираз соціально-політичних цінностей.

4. Менеджмент носить індивідуалістичний характер. Спробуйте провести такий експеримент. Запросіть вище керівництво компанії в зал засідань і попросіть кожного з присутніх скласти список п'яти найбільш актуальних проблем, що стоять перед вашою організацією. При цьому вони повинні дотримуватися наступні правила: по-перше, не згадувати ніяких імен; по-друге, не користуватися союзом «бо» - пояснення проблем нам не потрібно.

Нехай вони просто візьмуть аркуш паперу і перерахують п'ять найбільших, найбільш гострих проблем, несприятливих результатів або небажаних процесів у своїй компанії. Цей список вони можуть нікому не показувати.

Необхідно, щоб у ньому згадувалися лише ті проблеми, які знаходяться у компетенції присутніх. Не можна нарікати на інших - можна говорити лише про те, що випустили з уваги вони самі. Наприклад, замість того щоб нарікати на «жорсткість конкуренції», слід написати: «Ми не справляємося з зростанням конкуренції».

Тепер запитайте: скільки з цих проблем стояло перед компанією в минулому році? Не заглядайте в їх запису. Просто запитайте: «Скільки з перерахованих вами проблем було актуально в минулому році?» Звичайний відповідь: всі до однієї.

А в позаминулому році?

Майже все, вірно?

А три роки тому?

І знову - майже всі!

Раз так, скажіть: скільки з цих проблем буде стояти перед вами через три роки?

Більша частина!

Як це пояснити?

Погляньте на свій список проблем ще раз. Скільки з них хтось з присутніх міг би вирішити поодинці? Жодної! Вірно? Якби подібні проблеми були, з ними б давно вже впоралися.

Тепер запитайте: «Скільки з цих проблем зникне, якщо я дам вам чарівну пігулку, яка дозволить виробити одностайне рішення за умови, що ви всі будете працювати як єдина команда?»

Всі до однієї, чи не правда? Якщо ви слідували інструкціям і включили в список тільки ті проблеми, які знаходяться у компетенції присутніх, тоді за визначенням стає ясно: вирішити ці проблеми можна лише за умови, що ті, хто сидить у залі, домовляться між собою.

Так в чому проблема?

Вся справа в тому, що зазвичай кожен менеджер вирішує відразу десяток проблем, хоча було б куди краще, якби десять менеджерів одночасно займалися однією і тією ж проблемою.

«Те, що перераховано у ваших списках, - це не самі проблеми, а їхні зовнішні прояви. Вся проблема в ВАС!!! - кажу я. - Ви не вмієте працювати в команді. Ось в чому головна проблема!»

Інакше кажучи, діловий світ перебуває в полоні хибних уявлень про индивидуалистическом характер менеджменту. Вважається, що один-єдиний менеджер повинен уособлювати собою весь процес управління, володіючи неперевершеними навичками планування, організації, створення мотивації, комунікації та формування ефективних команд, здатних самостійно впоратися з поставленими завданнями.

Проте в реальності такого менеджера просто не існує. Я написав цю книгу саме для того, щоб пояснити, чому його немає в природі і як діяти, визнавши цей факт. Менеджмент - надто складний процес, щоб з ним міг впоратися одна людина.

Аналогічне оману властиво і економічної теорії: тут бізнес-процеси і динаміка розвитку будь-якої організації зводяться до слова «фірма». «Фірма» зробить те, «фірма» зробить це - все залежить від ринкової кон'юнктури. Однак при такому підході береться до уваги один важливий аспект: як у цій «фірмі» відбувається процес прийняття рішень. В результаті економічна теорія, що базується на цих припущеннях, говорить нам тільки про те, як має будуватися процес прийняття рішень, а не про те, як він протікає на ділі. (Нижче ми обговоримо цю тему більш детально.)

Крім того, наскільки мені відомо, не приділялося уваги і питання про те, хто займається менеджментом і як ці люди приймають спільні рішення. Зазвичай мова йде лише про те, як треба приймати спільні рішення. Теорія управління, подібно економічної теорії, що розглядає процес так, немов носієм всіх управлінських функцій виступає одна особа. Ця помилка призводить до помилкам, які заважають нам успішно керувати.

Тому, коли я використовую слова «менеджер» або «менеджмент», я маю на увазі не людину, а процес, який природним чином передбачає участь людей, не завжди займають керівні посади.

5. Менеджмент орієнтований насамперед на промисловість. У класичних підручниках з менеджменту говориться, що менеджери займаються плануванням, прийняттям рішень, керівництвом, організацією, контролем і створенням мотивації. Однак існують організації, в яких від менеджерів не потрібно виконувати частину цих функцій. Кілька років тому, вивчаючи менеджмент у сфері культури - управління оперними та балетними трупами, театрами та оркестрами, - я переконався, що людьми творчих професій не можна керувати так само, як робітниками на виробництві. Очолюючи подібну організацію, директор-адміністратор не може обійтися без художнього керівника. Вони управляють організацією спільно, спільно приймаючи будь-які рішення. «Ми як два крила орла на гербі Австро-Угорської імперії, - так у 1970-ті роки описував мені свої відносини з художнім керівником трупи директор-адміністратор Нью-Йоркської міської опери. - Щоб злетіти, опері потрібні ми обидва».

Аналогічне явище має місце в системах охорони здоров'я та освіти. Тут адміністратори теж не виконують всіх управлінських функцій. Так, правила в установах охорони здоров'я встановлюються головним чином лікарями, а в освітніх установах - викладацьким складом. При управлінні компанією, зайнятої у сфері високих технологій, не обійтися без інженера, який добре розбирається в технології або вніс свій внесок у її розробку. Однак такий спеціаліст, як правило, не обізнаний у фінансових питаннях і не відрізняється діловою хваткою. Тому, щоб успішно керувати організацією, йому потрібен той, хто допоможе приймати ділові рішення.

Чому ж наше визначення менеджменту обходить увагою так багато важливих організаційних моделей? Справа в тому, що теорія управління розвивалася головним чином на основі досвіду управління промисловістю. Файоль був гірничим інженером, Урвик - офіцером. Кунц черпав свої уявлення в авіаційній індустрії. Тейлор був інженером з організації виробництва. Друкер розвивав ідеї в області менеджменту, спираючись на власний досвід роботи в автомобільній промисловості та видавничій справі. Навіть нинішні гуру в області менеджменту, Том Пітерс і Стівен Кові, наводять у своїх книгах приклади з практики комерційних організацій і промислових підприємств.

6. Менеджмент носить відбиток соціально-політичного устрою. Те розуміння менеджменту, яке поширене сьогодні на Заході, не можна назвати загальноприйнятим. Є країни, де здійснювати процес управління в тому вигляді, в якому він подається у західних підручниках, просто заборонено законом. Наприклад, коли на підприємствах соціалістичної Югославії діяли принципи самоврядування, керівникам (за конституцією!) заборонялося приймати рішення так, як це прийнято у нас, - тобто вирішувати що-небудь за всю організацію. Роль керівника зводилася до того, щоб запропонувати якийсь варіант рішення і постаратися переконати працівників у його доцільності. Останньою інстанцією при визначенні норм виробітку, рівня оплати праці, обсягу капітальних вкладень і т. д. був робочий колектив.

Така система самоврядування була заснована на демократичних принципах, на яких будуються відносини на міждержавному рівні, але в даному випадку вони застосовувалися до промисловим підприємствам. Ця система отримала назву «виробнича демократія», та у відповідності з нею менеджери ставилися до виконавчої гілки влади: їх роль полягала в тому, щоб давати рекомендації і впроваджувати рішення, прийняті законодавчою владою, тобто радою робітників.

Є й інші країни, у яких менеджмент не схвалюється суспільством. Наприклад, в Ізраїлі в період розквіту сільськогосподарських комун, кібуців, діяло правило, згідно з яким зміна керівників відбувалася кожні два-три роки, а значить, ніхто не зміг стати, як кажуть в США, професійним менеджером - тобто людиною, чиє основне заняття - вирішувати за інших людей, що вони повинні делать6.

7. Менеджмент зумовлений культурними факторами. Англійське слово «управляти» (to manage) не має еквівалентів у ряді мов, зокрема в шведською, французькою, сербською та хорватською. Замість нього вживаються дієслова «спрямовувати», «очолювати», «адмініструвати». Коли носії цих мов хочуть висловити поняття «управляти», відповідне слова «manage», вони користуються англійським словом.

На іспанську мову «manage» перекладається як «manejar», що означає «управляти» стосовно до коня або автомобілю. Коли іспанцеві потрібно висловити поняття «управляти», еквівалентний дієслову «manage», він використовує дієслова «направляти» або «адмініструвати».

Як мені здається, плутанина в цій області пояснюється тим, що нам важко дати визначення даного процесу та його результатами, і це проявляється в нашому словниковому запасі або відсутності потрібних слів.

Менеджмент - це не група людей, що займають певне місце в організаційній ієрархії, і не посада. Це процес визначення, коригування і, нарешті, досягнення корпоративних цілей. Хто б не брав участь в цьому процесі і яким би не було його місце в організаційній структурі - будь то керівник вищої ланки, адміністратор, консультант, лідер, менеджер або робітник, - він залучений в управлінський процес і в цьому сенсі виконує функцію менеджера. (Підкреслю в останньому реченні слово «робочий»: зазвичай таких співробітників не відносять до менеджменту, проте, якщо компанія розраховує бути ефективною в найближчій і довгостроковій перспективі, робітники можуть, а часто і повинні виконувати в компанії управлінські функції.)

Як правило, ми вважаємо, що робота менеджера - це перш за все управління ЛЮДЬМИ. Якщо у вас немає підлеглих, ви не можете називатися менеджером. (Відчуваєте крен у бік елітарності та дотримання ієрархії?) Як випливає з попереднього абзацу, я визначаю менеджмент як процес постановки і досягнення цілей і вважаю, що той, хто бере в ньому участь, стає членом управлінської команди, навіть якщо у нього немає підлеглих. Нехай у цих людей немає ПІДЛЕГЛИХ, їм все одно доводиться взаємодіяти з іншими співробітниками, оскільки інакше неможливо виконати загальну задачу. Вони не повинні наказувати, однак їм доводиться доводити цінність своїх ідей і поглядів на виконувану роботу. Замість того щоб стежити, що дозволяють собі (а раптом!) підлеглі, їм треба обґрунтовувати свої дії і обмінюватися інформацією. Таким чином, ви стаєте менеджером не тому, що у вас є підлеглі, а тому, що ви вступаєте у взаємодію з іншими людьми заради виконання спільного завдання. Саме це залучає індивіда в процес управління, завдяки чому він стає частиною команди керівників.

Помилкова посилка

Досі немає єдиної думки про те, на чому грунтується менеджмент. Зате ми відмінно знаємо, що таке неправильний менеджмент, який став темою для книг, статей і порожніх розмов на вечірках.

Так чого ж ми досягли? Незважаючи на тисячі написаних книг і мільйони, якщо не мільярди доларів, витрачених на навчання керівних кадрів і оплату послуг консультантів, у нас досі немає послідовної, життєздатною теорії і єдиною стабільною, універсальної, поточної практики менеджменту. Щоб викорінити неправильний менеджмент, потрібно для початку точно охарактеризувати цей процес.

Однак ми нездатні не тільки дати йому задовільний визначення, але не можемо навіть назвати його, і це зайвий раз підтверджує неспроможність цього підходу. Ми винаходимо нові слова для позначення нових процесів, які, як ми сподіваємося, дозволять досягти бажаного результату.

Спочатку для опису цього процесу використовувалося слово «адміністрування». Саме тому багато шкіл бізнесу називалися раніше - а деякі називаються досі - школами ділового адміністрування, а дипломовані фахівці в галузі управління носять титул «майстер ділового адміністрування» (МВА). Перший професійний журнал, присвячений питанням управління, називався Administrative Science Quarterly («Щоквартальний огляд адміністративної науки»). Однак адміністратори не вдалося домогтися потрібних результатів, і сьогодні слово «адміністратор» вживається переважно як синонім слова «бюрократ».

Потім в обіг увійшло нове поняття - «менеджмент». Освітні установи з шкіл ділового адміністрування перетворилися в школи менеджменту. Однак, оскільки бажані результати так і не були досягнуті, словом «менеджмент» стали позначати виключно середній рівень управлінської ієрархії, і виникла потреба у черговому новому терміні.

Їм стало словосполучення «вищий керівник» (executive). Потім з'явилися вирази: «підготовка керівних кадрів», «акт виконавчої влади», «головний виконавчий директор». Коли не спрацювало і це, було вирішено замінити «керівництво», «лідерство». Таке становище на сьогоднішній день (2004 рік).

Незважаючи на безліч книг, в яких роз'яснюється, ніж лідерство відрізняється від адміністрування, адміністрування від акту виконавчої влади, а акт виконавчої влади - від менеджменту, я думаю, що толку від цієї гри словами, як і раніше, не буде. Мене не здивує, якщо через кілька років хто-небудь придумає ще одна назва для даного процесу, а слова «лідерство» дадуть нове визначення і воно стане позначати окремий елемент організаційної ієрархії або складову управлінського процесу, як уже трапилося з поняттями «адміністрування» і «менеджмент».

Корінна проблема полягає в тому, що парадигма менеджменту залишилася незмінною. Як кажуть, ті ж граблі, тільки в профіль. Суть цієї парадигми в тому, що весь комплекс управлінських функцій реалізується одним-єдиним індивідом, будь то адміністратор, менеджер, керівник, лідер, цар або султан. Це прояв американської культури индивидуализма8.

Парадигма «лідера-одинаки» - мудрого і всемогутнього - ніколи не працювала на практиці. Сьогодні ж, коли світ змінюється все швидше, - що підвищує рівень невизначеності, з чим доводиться рахуватися, - а бізнес виходить за національні кордони і набуває глобальних масштабів, зміна парадигми актуальна як ніколи.

Яка парадигма нам потрібна?

Як же нам визначити «управління», якщо в одних країнах менеджмент заборонено законом, в інших засуджується суспільством, а в мові третіх просто немає такого поняття? Як бути, якщо в деяких організаціях менеджментом займаються люди, яких ніхто не вважає менеджерами?

Від нової парадигми, по-перше, щоб вона враховувала реальний стан речей, а по-друге, дозволяла з ним впоратися. Нам потрібно адекватне визначення управлінського процесу, вільний від ціннісних суджень, універсальне, застосовне до будь-якої галузі - тобто до некомерційним структурам нарівні з комерційними - і що працює в умовах ринку. Іншими словами, нам необхідна парадигма, яка допоможе сформувати належні поведінкові моделі і досягти бажаних результатів.

Працюючи в якості викладача в Каліфорнійському університеті в Лос-Анджелесі, Стенфордському, Колумбійському, Єрусалимському і Тель-Авівському університеті, я переконався, що більшість теоретиків менеджменту міркують лише про те, як має бути. У той же час такі дисципліни, як організаційний розвиток і організаційне поведінку, та й самі люди приділяють увагу насамперед реальному стану речей - тобто динаміці системи. Така дисципліна, як організаційний розвиток, більшою мірою описово-аналитична, тоді як теорія управління та стратегічний менеджмент носять скоріше нормативно-аналітичний характер. В організаційному поведінці використовується феноменологічний підхід, тоді як прихильники теорії управління (яка з роками практично зникла з навчальних планів більшості університетів, де реалізуються програми MBA) відносяться до структуралистам. Між цими двома школами немає згоди. Насправді для хорошого менеджменту необхідні обидва підходи. Питання лише в тому, як інтегрувати біхевіористський підхід та нормативно-структуралистское мислення.

Переконлива, працездатна система менеджменту повинна відображати реальний стан речей і поєднувати описово-аналітичний і нормативний підходи. Саме цього я намагаюся домогтися в серії з трьох книг, перша з яких - перед вами.

Звертаю вашу увагу на те, що вона носить вступний характер: в ній міститься аналіз поширених помилок і намічаються напрямки перетворень. Друга і третя книги розповідають про те, як підготувати хороших менеджерів, спираючись на нову парадигму.

В принципі, всі три книги можна розглядати як свого роду введення. Нашим Інститутом (Adizes Institute) розроблено безліч навчальних посібників, курсів, семінарів і вправ, які дозволяють збагатити свої знання і опанувати теорію і практику ефективного менеджменту, застосовуючи нову парадигму роботи у взаємодоповнюючих командах, колективно управляють організацією.

Глава 2. Функционалистский погляд

• ПРОБЛЕМА: як дати універсальне, вільний від ціннісних суджень визначення менеджменту як процесу?

Завдання менеджменту

Спробуємо визначити роль менеджменту виходячи з його функції: для чого він потрібен? Дана функція повинна бути вільна від ціннісної навантаження і соціально-політичних і культурних переваг. Будь то керівництво підприємством, виховання дітей або управління державою - розпоряджаємося ми власним життям, родиною, бізнесом, некомерційною організацією або суспільством - принципово мова йде про одному і тому ж процесі. Єдина відмінність - це розмір і характер об'єкта управління.

Почнемо з базової гіпотези: кінцева мета процесу управління - зробити організацію результативною та ефективною в найближчій і довгостроковій перспективі - не більше і не менше. Якщо ми забезпечимо результативність і ефективність у найближчій і довгостроковій перспективі, цього достатньо для благополуччя і успіху будь-якої організаційної структури, будь то подружній союз, уряд, багатонаціональна корпорація або кондитерська.

Як організація оцінює свій успіх - питання вторинне. Якщо мова йде про комерційній структурі, її ефективність вимірюється прибутком. Для правлячої партії критерієм успіху може бути вибір або переобрання її кандидатів. Про досягнення науково-дослідної установи можна судити з нагород і премій, які працюють у ньому вчених.

Теорії походження

Що робить організацію результативною та ефективною в найближчій і довгостроковій перспективі?

Близько 40 років тому я виявив, що для забезпечення результативності та ефективності організації в найближчій і довгостроковій перспективі необхідно виконувати чотири функції. Кожна з них необхідна, а всі разом вони достатні для хорошого управління. Слово «необхідна» передбачає, що, якщо хоча б одна з функцій не виконується, має місце певна модель неправильного менеджменту.

Я зробив це відкриття, працюючи над докторською дисертацією про систему самоврядування в Югославії.

Югославська система була чужа західного досвіду і уявлень. Капітал не належав нікому. Володіти капіталом було все одно що володіти повітрям; він належав всьому суспільству. Югослави називали це «громадською власністю».

Капітал був наслідуваним майном товариства. Їм не можна було володіти, і його не можна було вичерпати. Отже, прибуток організації до амортизації повинна була як мінімум покривати амортизацію. Замість зарплати люди отримували допомогу по системі, що чимось нагадує розподіл частки прибутку між партнерами юридичної фірми. Наймані працівники обирали своїх представників до ради робітничих, а ця рада проводив співбесіду з кандидатами на посаду керуючого директора. Кожен з кандидатів представляв власний бізнес-план, так само, як у демократичних країнах кандидати від політичних партій представляють свою платформу. Керуючий директор призначався на чотири роки, але міг позбутися своєї посади, якщо порушував закон, наприклад, робив щось без дозволу ради робітників.

Югослави застосовували принципи політичної демократії як промисловим, так і до невиробничих організаціям; така система називалася виробничою демократією або системою самоврядування. Поради робочих діяли як законодавча влада, приймаючи будь-які рішення - від зарплати до бюджету та інвестицій. На чолі виконавчої влади - менеджменту - стояв керуючий директор. Виконавча влада давала рекомендації радам робітничих і претворяла в життя план, обраний робітниками.

Така система мала величезний недолік: вона не заохочувала, - а часом і знищувала - дух підприємництва. Більш того, підприємництво в яких-небудь практичних цілях вважалося протизаконним. Була поставлена мета створити «нову людину», мотивація якого, за Карлу Марксу, кардинально відрізняється від суто матеріалістичної мотивації «людини старої формації». Така система вимагала колективного підприємництва, що еквівалентно розорення. Справа дійсно цим і скінчилася. Оскільки підприємці - індивідуалісти за характером, мало хто хотів стати керуючим директором в умовах, які обмежували свободу, не дозволяючи ризикувати і приймати самостійні рішення.

Спостерігаючи за організаційним поведінкою в Югославії, я виявив деякі зв'язки, подібно докторові Джеймсу Лінду, британського морського лікаря, який у 1747 році опинився на борту судна, де команда недоотримувала з їжею вітамін C, і встановив зв'язок між дефіцитом і цингу, досить поширеним захворюванням серед матросів. Я виявив, що, якщо якась функція менеджменту - наприклад, підприємництво, - пригнічується, в організації розвивається певне, передбачуване управлінське «захворювання». Більше 30 років я вивчав зв'язок між окремими функціями та типами організаційної поведінки. Я аналізував комбінації ролей і відповідні їм стилі управління, щоб встановити, яким чином дефіцит окремих функцій породжує передбачуваний стиль неправильного менеджменту. Такий аналіз природним чином привів до створення методології діагностики та оздоровлення, яку мені вдалося успішно випробувати в сотнях компаній по всьому світу.

Код (PAEI)

Які ж ці функції і як досягти їх одночасного виконання? Це виробництво результатів - (P)roducing, адміністрування - (A)dministrating, підприємництво - (E)ntrepreneuring та інтеграція - (I)ntegrating, або PAEI. Для початку я дам короткий визначення цих понять.

Перша функція, яку повинен виконувати менеджмент в будь-якій організації, - це (P), або виробництво результатів, забезпечує результативність організації в короткостроковому аспекті. Чому люди звертаються до вашої компанії? Для чого ви їм потрібні? Які послуги їм потрібні? Справа виробника (P) - задовольнити їх потреби. Оцінити цю функцію можна, визначивши кількість людей, які повертаються, щоб придбати ваші конкурентоспроможні продукти або послуги.

Друга функція, (A), або адміністрування, потрібна, щоб стежити за порядком в організаційних процесах: компанія повинна робити правильні речі в правильній послідовності з правильним інтенсивністю. Завдання адміністратора (A) - забезпечити ефективність у короткостроковому аспекті.

Далі нам знадобиться провидець. Він визначає напрям, якого повинна дотримуватися організація. Така людина по натурі здатний на попереджувальні дії в обстановці постійних змін, що гарантує результативність компанії в довгостроковій перспективі. Це функція підприємця (E), який поєднує в собі творчий підхід і готовність йти на ризик. Якщо організація успішно справляється з виконанням цієї функції, її послуги та/або продукти будуть користуватися попитом у майбутніх клієнтів.

І нарешті, менеджмент повинен забезпечити інтеграцію (I), тобто створити таку атмосферу і систему цінностей, які будуть стимулювати людей діяти спільно і не дадуть нікому стати незамінним, що забезпечить життєздатність і ефективність організації в довгостроковій перспективі.

Здорова організація характеризується результативністю і ефективністю у найближчій та довгостроковій перспективі.

При вирішенні проблем кожна функція націлена на вирішення власних завдань.

​

(P): Що потрібно зробити?

(A): Як це потрібно зробити?

(E): Коли, навіщо це потрібно зробити?

(I): Хто це повинен зробити?

Якщо відповіді на всі ці питання не дано до остаточного прийняття рішення, воно буде «напівсирим».

Якщо ви виробляєте бажані результати і успішно здійснюєте адміністрування, (P) і (A) забезпечать результативність та ефективність у короткостроковому аспекті, але компанія буде рентабельна лише в найближчій перспективі. (Чому це так, ми поговоримо далі.) Якщо ви займаєтеся тільки підприємництвом та інтегруванням (E) та (I) дозволять досягти результативності та ефективності в довгостроковій перспективі на шкоду короткостроковим результатам. Щоб компанія була рентабельною в найближчій і довгостроковій перспективі, потрібно успішне виконання всіх чотирьох функцій. Якщо мова йде про некомерційної організації, - наприклад, в урядовому закладі, - вміле виконання цих чотирьох функцій забезпечить належний рівень обслуговування, політичну життєздатність чи дозволить вирішити будь-яку іншу задачу.

Дані функції доводиться виконувати навіть батькам, оскільки сім'я - це організація, а отже, система, яка вимагає виконання всіх названих функцій. У традиційній сім'ї чоловік виконує функції (E) і (P), роблячи кар'єру і матеріально забезпечуючи своїх близьких. Дружина відповідає за (A) та (I), облаштовуючи будинок і об'єднуючи групу дітей і дорослих в сім'ю.

Як йдуть справи в сучасній сім'ї, де кар'єру роблять двоє? Що станеться, якщо не приділяти належної уваги розподілу функцій? Якщо (P) і (E) займаються двоє, сім'ї не обійтися без прислуги, виконує домашню роботу (A) та сімейного психоаналітика, на якого покладено функцію (I).

Будь-якої організації, незалежно від технології, культури і масштабів, необхідно виконувати ці чотири функції, які в сукупності достатньо для успішного управління. Як тільки одна або декілька функцій перестають виконуватися, ми стикаємося з передбачуваною, відтвореною моделлю неправильного менеджменту - однаковою у будь-якому куточку земної кулі, безвідносно до культури, технології і розміру організації або її завдань.

Стилі успішного і неправильного менеджменту

З допомогою чотирьох названих функцій можна коротко описати безліч явищ. Стосовно до стилів управління ми отримаємо скорочені позначення, які дозволяють визначити «стиль» через комбінацію успішно здійснюваних функцій. Якщо ця комбінація відома, стиль передбачуваний.

Більшість менеджерів задовольняються успішним виконанням однієї-двох функцій, які вони покладаються, вибудовуючи свою лінію поведінки. Хоча нікому не дано досягти досконалості у всіх чотирьох функціях, хороший менеджер повинен володіти хоча б елементарними навичками виконання кожної з них.

Характеризуючи базовий стиль управління, я наголошую переважаючі і відсутні функції. Наприклад, менеджер чудово справляється з виробництвом (P) і досить компетентний у відношенні інших функцій. Я позначу такий стиль управління «кодом» (Paei) - прописна «P» говорить про те, що функція виконується блискуче, а малі «a», «e», «i» показують, що ці функції виконуються задовільно.

Інший менеджер може виявитися гарним організатором - (pAei), третій (paEi) відчуває перспективні тенденції, а четвертий (paeI) вміє створювати мотивацію. Це говорить про те, що окремий керівник в більшості випадків виявляє себе як виробник (P), або як адміністратор (A), або як підприємець (E), або як інтегратор (I).

Будь варіант поєднання функцій (PAEI) з урахуванням ефективності їх виконання - який варіюється в діапазоні від 1 до 100 - являє собою окремий стиль управління, і таких комбінацій не менше, ніж людей на землі. (PA-) - наглядач, (paEI) - державний діяч і т. д. (див. другу книгу цієї серії: Management and Mismanagement Styles - «Стилі успішного і неправильного менеджменту»).

«Лідер» - це той, хто досягає успіху у виконанні двох або більше функцій, однією з яких повинна бути (I), при цьому інші функції повинні виконуватися задовільно. Стилів лідерства теж багато, наприклад тренер Малої ліги (PaeI) та ін. Доцільність певного стилю лідерства залежить від виконуваної задачі.

Якщо одна або кілька функцій (PAEI) не виконуються (в коді це позначається прочерком), має місце відповідний стиль неправильного менеджменту: (P-) - менеджер, якого я називаю Герой-одинак, (-A) - Бюрократ, (E) - Палій, (-I) - Гарячий прихильник. Опис цих стилів ви знайдете в 4-й главі книги. Більш докладно вони розглядаються в другій книзі даної серії Management and Mismanagement Styles (Стилі успішного і неправильного менеджменту»).

Код (PAEI) може застосовуватися не тільки для категоризації поведінки чи стилю. Функції (PAEI) проявляються і згасають у прогнозованої послідовності протягом життєвого циклу будь-якої організації. Не всі функції представлені і розвинені в повній мірі в період її становлення, з часом деякі з них стають більш вираженими, а інші згасають. Це породжує проблеми, які можна передбачити і попередити, оскільки вони підкоряються певним закономірностям.

Представляючи, які функції відсутні або виконуються неефективно в певний момент часу, можна передбачити, з якими проблемами доведеться зіткнутися даної організації і що їй слід робити, щоб прискорити свій розвиток або загальмувати спад. Можна встановити, які функції стануть актуальними на наступному етапі її життєвого циклу, а значить, які стилі лідерства будуть найбільш ефективні. Саме тому певні стилі лідерства переважні на одному етапі життєвого циклу організації і неприйнятні на іншому.

Іншими словами, помітивши цю закономірність, ви стаєте власником цього магічного кристалу. Поточні проблеми показують, на якому етапі життєвого циклу знаходиться ваша організація, і, спираючись на цю інформацію, ви можете передбачити, які проблеми можуть виникнути на наступному етапі. У вас з'являється інструмент, який дозволяє визначити, що відповідає нормі, а що відхиляється від неї, на якому етапі життєвого циклу [організації]. Подібне має місце і в житті людини: ми знаємо, що дитина плаче і бруднить пелюшки, але якщо так поводиться дорослий 45 років від роду, нам стає зрозуміло, що у нього проблеми, - зрозуміло, якщо мова не йде про венчурний капиталисте. (Одного разу я запитав венчурного капіталіста, який вкладав гроші в інтернет-компанії: «Як ви спите?» - «Як дитина», - відповів він і, бачачи моє здивування, пояснив: «Вздремну пару годин, а потім всю ніч плачу!»). Про те, як розвиваються і змінюються функції (PAEI) протягом життєвого циклу організації, як прогнозувати проблеми, з якими їй доведеться зіткнутися в майбутньому, і що робити в зв'язку з цим, ви можете почитати в тритомнику Corporate Lifecycles: Volume 1: How Organizations Grow, Age and Die; Volume 2: Why Organizations Grow, Age and Die; Volume 3: How to Manage Balanced Growth and Rejuvenate Organizations («Життєві цикли розвитку компанії», том 1: «Як старіє і вмирає організація»; том 2: «Чому старіє і вмирає організація»; том 3: «Як управляти збалансованим зростанням організації і омолоджувати її», Adizes Institute, 2004. Це третє, розширене і доповнене видання Corporate Lifecycles («Життєві цикли розвитку компанії), роботи, яка була вперше опублікована Prentice Hall в 1999 році.

З роками я удосконалив інструменти, що дозволяють розвивати чотири названі функції. Я допомагав організації вистояти в період бурхливих, стрімких змін і при цьому уникнути згубних дисфункціональних «розладів» управління, якими зазвичай супроводжується подібний період. До прикладу, якщо організація втрачає частку ринку, це свідчить про відсутність результативності в короткостроковому аспекті або про невиконання (P) - функції. Якщо ви знаєте, як забезпечити її виконання, то в змозі впоратися з цією проблемою.

Протягом 30 років я разом зі своїми колегами, які освоїли дану методологію, консультую компанії по всьому світу, використовуючи інструменти (PAEI) поряд з іншими методами, описаними в інших моїх книгах. Цей інструментарій дозволяє нам вирішувати проблеми компаній у різних куточках земної кулі. Випробувана методологія аналізу і рішення проблем і прогнозування поведінки дозволяє забезпечити стійкі прискорені темпи оздоровлення організації і уникнути деструктивних конфліктів. Одна з компаній, яку я консультував, збільшила продажі з 12 мільйонів до півтора мільярдів доларів, а інша - зі 150 мільйонів до 4 мільярдів доларів - без розмивання власності.

Давайте детальніше поговоримо про чотири функції і чотирьох відповідних їм основних стилях управління.

Суть і зміст

Перша і найбільш важлива функція, яку менеджмент повинен виконувати в будь-якій організації, - це (P), або виробництво результатів, заради яких і існує дана компанія або структура.

Що це означає? В існуванні будь-якої організації є свій сенс, її створення - не самоціль. Ряд соціологів стверджує, що мета організації - вижити. Таке явище представляється мені патологією, чимось на зразок раку. Організація повинна мати більш високу місію, ніж виживання.

Так в чому ж мета існування окремо взятої організації? Наведу аналогію.

П'ятеро друзів збираються разом увечері в п'ятницю. За кухлем пива один з них пропонує вранці вирушити в похід на сусіднє озеро. Інші з радістю погоджуються.

На наступний день п'ятеро друзів йдуть по гірській стежці, яка виходить до озера. Це дуже вузька стежка, і їм доводиться рухатися гуськом. Вони йдуть протягом декількох годин, співають, насвистують, перешучиваются і сміються.

Цю групу можна вважати організацією. Її членів об'єднують спільні цілі, вона постійно змінюється і розвивається. Спочатку група поставила за мету зібратися ввечері в п'ятницю. Потім - випити пива. І нарешті відправитися на озеро. Соціолог або психолог міг би провести невелике польове дослідження, вивчаючи цю первинну групу: взаємодія її членів, їх стиль, лідерські здібності та характер спілкування. Але в даній групі немає менеджменту - поки дорогу друзям не перепиняє великий камінь, який нікому з них не зрушити з місця поодинці.

Організаційний менеджмент виникає там, де з'являється задача, яку не може вирішити одна людина. Як тільки це завдання стає зрозумілою, вона починає визначати поведінку групи - взаємодію та взаємну залежність її членів. Щоб підняти камінь, їм доведеться зайнятися плануванням, організацією, контролем і делегуванням повноважень, тобто прийняттям рішень. Вони можуть прийти до вирішення зрушити камінь, розбити табір не сходячи з місця, замість того, щоб йти на озеро, або повернутися додому і влаштувати барбекю.

Чи може організація обійтися без менеджменту? Під час роботи консультантом мені доводилося зустрічати такі організації. В них панує дуже напружена атмосфера, оскільки люди безперервно сперечаються про те, з якою метою вони зібралися разом і в чому полягає їх загальна мета. У цьому випадку теж має місце взаємна залежність, але вона виникає стихійно і залишається некерованою. Є тут і люди, які отримують зарплату за роботу в якості менеджерів, але вони не управляють організацією, яка летить, як літак без пілота, віддавшись на волю стихій і вітрів.

Менеджмент неможливий там, де немає завдання, що вимагає взаємної залежності, - йде мова про те, що треба зробити негайно або незабаром (в цьому випадку ми маємо на увазі «найближчу мету»), про довгострокові завдання («стратегічна мета») або про непреходящем призначення компанії в духовному аспекті («місія»). Але яке б слово ви вжили, ви так чи інакше маєте на увазі telos (грецьке слово, що означає «мета»), задачу, яку не можна вирішити поодинці.

Для мене це перше значне розходження між соціологами і практиками менеджменту. Нам потрібно зрушити «камінь». Мало міркувати про взаємодії і комунікації. Заради досягнення яких цілей існує дана організація? Навіщо ми обмінюємося інформацією? В ім'я чого це робиться? Іноді, читаючи книги з соціальної психології, починаєш дивуватися: Для чого всі ці взаємодії? Що за камінь вони збираються зрушити?

Я бачив організації, де менеджери нагадують групу туристів, які сидять поруч з каменем і нарікають, що не можуть дістатися до озера. При цьому ніхто з них не вдарив палець об палець, щоб відсунути камінь.

З яким «каменем» має справу підприємницька структура? Навіщо вона існує? Яких результатів від неї чекають?

Студенти, які вивчають економіку, і ті, хто не довіряє великому бізнесу, зазвичай відповідають: «Прибуток!!!»

Але, уявіть собі, це неправильна відповідь.

Напевно, кожному відомі досить прибуткові організації, які, тим не менш, розоряються - не дивлячись на, а з-за. Іншими словами, безперервно думати про прибуток, а не про те, що потрібно клієнтові, настільки ж безглуздо, як і заявляти: «Мета мого життя - бути щасливим». Якщо щоранку, прокинувшись, ви задаєте собі питання: «чи я Щасливий?» - то незабаром станете самим нещасною людиною на світі.

Інша аналогія - гра в теніс. Прагнучи перемогти, ви не станете то і справа поглядати на табло, а будете дивитися на м'яч. Якщо ви будете відбивати його результативно, ефективно і постійно, то переможете. Інакше кажучи, я знаю, що ви хочете потрапити на озеро (отримати прибуток), але в даний момент вам потрібно думати про те, як зрушити камінь.

Що таке «камінь»? Замість прибутку вам слід зосередитися на іншому: кому потрібна ваша організація? Хто буде сумувати, якщо її не стане? Кому ви потрібні? Для чого? Мова йде не про тих, хто має частку у вашому бізнесі, - їх слід приймати в розрахунок, тримаючись від них подалі, тобто поводитися з ними по справедливості і задовольняти їх потреби, щоб мати можливість досягти мети існування вашої компанії, яка полягає в тому, щоб задовольняти потреби клієнтів. Якщо ви не робите те, що потрібно вашим клієнтам, ви нерезультативны, а відсутність результативності та ефективності не дозволить вам добитися рентабельності. Я вважаю, що прибуток - це результат хорошого менеджменту, а не його мета. Якщо ви виконуєте всі чотири функції, прибуток у найближчій і довгостроковій перспективі вам забезпечена.

В умовах конкурентного ринку прибуток визначається тим, яким чином організація створює додану вартість.

Поясню сказане. Коли люди купують продукт або послугу на конкурентному ринку, вони кажуть вам, скільки вони оцінюють задоволення конкретної потреби в доларах і центах.

Однак щоб зробити потрібну послугу або продукт - тобто виконати (P) - функцію, - компанія повинна витратити гроші. Коли витрати компанії на задоволення потреби нижче, ніж ціна, яку готовий заплатити клієнт, має можливість вибрати, де витратити свої гроші, з'являється прибуток. Вона може розглядатися як додана вартість, оскільки витрати компанії на виробництво послуги або продукту нижча, ніж їх вартість, сприйнята клієнтом.

Таким чином, якщо компанія результативно та ефективно здійснює (P) і (A) - функції, вона буде рентабельною, створюючи додану вартість для суспільства, - в короткостроковому аспекті. (Зауважте, я постійно наголошую, що все це справедливо лише в конкурентному середовищі, там, де у клієнтів є вибір.)

Так яка ж мета існування вашої організації? Що вона повинна робити?

Відповідь: ваша мета - задоволення клієнтів. Це завдання (P) - функція будь-якої організації. Завдання (A) - функції - забезпечити її рентабельність.

Прошу зауважити, що я не вживаю вислів «задоволення споживачів». Споживачами займається відділ продажів; це зовнішнє явище. Клієнти ж є у будь-якого менеджера, і вони можуть бути як зовнішніми, так і внутрішніми. Клієнтом бухгалтерії може бути операційний відділ або відділ маркетингу. Якщо бухгалтерія не задовольняє потреби свого клієнта в інформації, виникає проблема. Клієнти - це всі ті люди, потреби яких покликана задовольняти дана організація.

Як виміряти задоволення? За допомогою повторних продажів! Повертаються ваші клієнти? Чи вони прийдуть до вас знову, якщо у них є вибір?

Фахівці з маркетингу проводять дослідження, щоб з'ясувати, що потрібно клієнтам, яким чином, коли і за якою ціною вони хочуть отримати. Те ж саме застосовується до будь-якого менеджера, який займається виробництвом, бухгалтерією або забезпеченням безпеки. Перш за все з'ясуй, хто твої клієнти, потім визнач, що їм потрібно, а після цього йди і роби те, що потрібно робити, і виконай цю роботу ефективно.

Те ж саме справедливо і щодо сімейного життя. Хто клієнт кожного з подружжя? Якщо ваш партнер изо дня в день приходить додому пізно або не є зовсім, то повинна бути причина. Якщо діти - клієнти структури під назвою «сім'я», покидають батьківський дім і намагаються повертатися в нього як можна рідше, у них для цього неодмінно мають бути причини.

Організація результативна в короткостроковому аспекті, якщо вона задовольняє поточні потреби, заради яких існує. Підтвердити це може той факт, що ваші клієнти повертаються, навіть якщо вони можуть отримати ті ж або подібні послуги в іншому місці.

Стилі менеджменту: виробник (Paei)

Давайте подивимося, що являє собою стиль менеджера, який успішно виконує (P) - функцію, забезпечуючи створення продукту, необхідного для задоволення потреб клієнтів, тобто виробництво бажаного результату, і задовільно справляється з адмініструванням, підприємництвом та інтеграцією. Такого менеджера, позначеного кодом (Paei), я називаю виробником, або менеджером (P) - типу.

Щоб стати менеджером (P) - типу, потрібно володіти двома якостями. По-перше, ви повинні знати, що потрібно вашим клієнтам і чому вони приходять саме до вас. В чому особливості вашого сегмента ринку? По-друге, що дуже важливо, ви повинні мати уявлення про технології, або про те, як створити те, за чим приходять ваші клієнти.

Тому говорити: «Управляти - це означає управляти, керувати та управляти; професійний менеджер зуміє керувати чим завгодно» - невірно. Це спрощений підхід, який небезпечний, якщо не вставити в цю фразу три слова: через деякий час. На що ви витратите цей час? На те, щоб усвідомити специфіку організації, якою керуєте. На світі немає двох однакових «каменів».

Навіть якщо ви всього-навсього переходьте з однієї філії в іншу в межах одного банку! - вам доведеться мати справу з одним «каменем». Клієнти іншого філії мають свої потреби - можливо, їм потрібні парковка або обслуговування автомобіля, чого не було на вашому колишньому місці роботи. Навіть якщо ви просто переходите в інший підрозділ організації, «камінь» буде іншим. Так чим же займається хороший менеджер, перш ніж візьметься за нову справу? Він вивчає «камінь». Він з'ясовує, за чим приходять до нього конкретні клієнти. Всі організації різні, як і люди. Ви не можете причесати всіх під одну гребінку. Щоб виробляти результати, або задовольняти майбутні потреби, ви повинні вивчити специфіку того, чим збираєтеся керувати.

Але це ще не все. Деякі люди, відрізняючись прекрасною обізнаністю, не виробляють результати. Вони можуть скласти блискучий звіт, вони розбираються в технології, їх оцінки вірні - однак їм бракує того, що психологи називають «мотивацією досягнення» - прагнення досягти і зробити. Не просто розмірковувати, але домогтися успіху! Це бажання побачити задачу виконаною можна порівняти з тим, що хороший торговий агент не заспокоїться, поки покупець не підпише чек. (P) не повинен відступати, поки потреба клієнта не буде задоволена, а завдання не виконано в повному обсязі.

Тому я переконаний, що менеджер (P) - типу повинен бути знаючим і цілеспрямованим.

Управляємо залізницею

Достатньо виробляти результати? Немає. Що відбувається, якщо менеджер - чудовий виробник, знаючий і цілеспрямований?

Він такий гарний, старанним і надійний, він працює так плідно, що ми винагороджуємо його підвищенням по службі.

Він вже не просто виробник, тепер йому доводиться працювати з п'ятьма або шістьма іншими людьми. Він повинен координувати, делегувати повноваження, контролювати і здійснювати нагляд. Замість того, щоб виконувати роботу самому (P), йому треба змусити працювати систему, яка виконує (P) - функції. А це зовсім інше завдання, і для її вирішення потрібна інша функція - адміністрування, або (A).

Хороший менеджмент не обходиться без адміністратора. Саме він приділяє увагу деталям, організовує процес виробництва, (P), щоб не винаходити колесо кожен раз, коли воно знадобиться, і піклується про те, щоб персонал слідував установленим методам і процедурам. Адміністрація стежить, щоб організація займалася тим, чим має займатися, і робила це ефективно. Вона веде організацію до вершин кривий навчання, щоб перетворити в капітал накопичені знання і досвід. Вона аналізує досягнення і планує їх, щоб домагатися успіху знову і знову.

Якщо ви досягаєте результатів, ваша організація буде результативною. Якщо при цьому ви займаєтеся адмініструванням, ваша організація буде ефективною. Якщо ви забезпечуєте (P) і (A), ваша організація буде результативною та ефективною в короткостроковому аспекті. А оскільки вона результативна і ефективна в короткостроковому аспекті, то буде рентабельна в короткостроковому аспекті, якщо мірою оцінки вашого успіху ви вважаєте отримання прибутку.

Якщо людина успішно займається (P), але недосвідчений в (A) - він надзвичайно неорганізований. Він працює в поті чола - старанніше, ніж потрібно, - але робить це нерозумно. Він витрачає багато часу на винахід колеса.

Те ж саме справедливо і відносно організації. Є компанії, які задовольняють потреби клієнтів, але відчувають нестачу в організованому адмініструванні. Їм не вистачає системи. Управління ланцюжком поставок здійснюється з рук геть погано. Управління оплатою праці " нагадує клаптикову ковдру, зібране з індивідуальних трудових угод. Процеси і принципи найму персоналу непродумані. Така компанія результативною, але неефективна. Її продажу можуть рости, але обсяг прибутків буде падати.

В Америці менеджмент порівнюють із роботою залізниці. Як забезпечити її діяльність? Перш за все, нам потрібен машиніст, щоб досягти результату - здійснити перевезення. Машиніст веде поїзд з пункту A в пункт B. Далі, нам потрібен той, хто буде керувати машиністами, стежачи за тим, щоб вони вели поїзда з пункту A в пункт B правильно і робили це за розкладом. У залізничній компанії така функція називається диспетчеризацією. Це (P) - функція залізничної компанії, якою повинен керувати виражений носій (P) - стилю.

Якщо машиніст або диспетчер не справляється зі своєю роботою, управління організацією здійснюється неправильно, і вона стає нерезультативною. Поїзди не ходять, потреби в перевезеннях не задовольняються.

Щоб залізнична компанія була прибутковою, нам знадобляться гроші і матеріально-технічне постачання, збір плати за проїзд та поширення інформації про розклад руху поїздів. Тоді в призначену годину можна буде сісти на потрібний поїзд і доїхати в потрібне місто. Необхідно дотримуватися бюджету, контролювати витрати, розробляти системи і стежити за їх впровадженням. Все це - завдання адміністрування, яким повинен займатися менеджер (A) - типу.

Стилі менеджменту: адміністратор (pAei)

Така людина має природну схильність помічати деталі, особливо щодо впровадження. Він методичний і любить, щоб робоче середовище була продумана і добре організована. У нього лінійний спосіб мислення.

Коли у вас виникає ідея, пов'язана з бізнесом, - особливо якщо це божевільна ідея або якщо ви побоюєтеся, що вона виявиться божевільної, - ви відправляєтеся до подібного менеджеру, щоб він охолодив ваш ентузіазм. Він зуміє оцінити суть справи. Він задасть питання, які не приходило вам в голову. Він побачить всі підводні камені, які ви не врахували. Дайте йому прочитати бізнес-план, і він розірве його на шматки. І ви будете йому вдячні! Передбачаючи проблеми, можна вирішити їх, перш ніж вони переросли в кризу, або відмовитися від неспроможного плану і таким чином знизити витрати і збитки у довгостроковій перспективі.

Добрий адміністратор, або менеджер (A) - типу, передбачає проблеми, закладені в ідеї. Люди говорили мені про таких керівників: «Він знайде волосок всередині яйця, не розбивши шкаралупи» або «Він чує недобре за милю». Психолог сказав би, що (A) - функція найкраще вдається людині з потребою контролювати ситуацію, у той час як (P) - функція вимагає людини, націленої на успіх.

Якщо ви довіряєте своєму адміністратору і ваша ідея витримала його критику, ви не сумніваєтеся, що зможете її реалізувати, і знаєте, що це слід зробити. Якщо ж вона не витримала перевірки, але ви все одно вирішили втілити її в життя, то заздалегідь уявляєте, чим ризикуєте.

Хороший адміністратор завжди знає, що відбувається, інакше він не зможе спати спокійно. Він пильно стежить за деталями. Він дуже організована людина, яка турбується про те, щоб робота була виконана і доведена до кінця. Його пам'ять чудова (або підкріплена системою, яка позбавляє його від необхідності розраховувати лише на власну пам'ять), і під час роботи він стежить, щоб система функціонувала як годиться.

Адміністратор то і справа турбується, але його занепокоєння завжди доречно. Його турбує точність і достовірність інформації. Він турбується, що організація може втратити накопичувачів інформації, баз даних або інтелектуальної власності.

Хороший (А) - адміністратор незамінний в зростаючої організації. Зазвичай молода компанія розвивається дуже швидко і відразу в багатьох напрямках, тому може легко зробити хибний крок і потерпіти фіаско (тобто розоритися), протягом якогось часу не усвідомлюючи, що вона - банкрут.

Хороший (А) - адміністратор прикриває ваші тили. Він стежить, щоб ворота замку були закриті і ворог - хаос - не проник всередину.

Однак він не робить того, заради чого існує організація.

Адміністрування схоже обслуговування. Адміністрація обслуговує тих, хто домагається результатів, тобто задовольняє потреби клієнтів. Адміністрування здійснюється для когось чи для чогось. Займаючись адмініструванням організацій, які надають комунальні послуги, уряд служить суспільству, а ті, хто працює в таких організаціях, називаються державними службовцями або державними адміністраторами. Вони задовольняють потребу в (А), тим самим виконуючи свою (P) - функцію; щоб забезпечити ефективність цієї роботи, вони повинні крім цього подбати про виконання (A) - функції.

Адвокат-консультант (pAei) - типу - це той, хто вам потрібен, якщо потрібно скласти контракт. Але не просіть його представляти ваші інтереси в суді. Він програє справу. Він блискуче складе договір, але якщо ви маєте намір порушити позов, буде набагато краще, якщо ви подыщете винахідливого (paEi) - адвоката, здатного переконати інших, що ніч - це день, і перетворити ваші пасиви в активи.

Те ж саме справедливо відносно фахівців з бухгалтерського обліку. Мені потрібні два бухгалтера: один - щоб давати рекомендації по податках - (paEi) - типу, - а інший - щоб заповнювати податкові декларації - (pAei) - типу. Якщо заповненням декларацій буде займатися (E), у мене можуть бути неприємності через креативного обліку. Якщо (A) буде планувати мої податки, швидше за все, я заплачу більше, ніж слід.

Тепер давайте поговоримо про (E) - функції, або підприємництво.

Бачити крізь туман

Можна обмежитися виробництвом і адмініструванням? Немає. Адміністратором повинен бути будь-менеджер. Але вірно зворотне? Можна будь адміністратора назвати менеджером? Немає. Крім адміністрування організація повинна вміти планувати, яку роботу робити далі, і вирішувати, в якому напрямку рухатися з урахуванням змін. Це завдання підприємця, або (E) - функція.

Мета (E) - аналізувати зміни навколишнього оточення, які позначаються на організації. У той час як (A) - функція передбачає систематизацію та впровадження планів, які вже прийняті, справа (E) - розробляти план майбутніх дій, який визначає сьогоднішні починання організації, оскільки планування не можна відкладати на завтра. Мова йде про те, що слід робити сьогодні, щоб досягти бажаного завтра.

На мій погляд, підходить метафора (E) - функції - це «здатність бачити крізь туман». Підприємець - творча особистість, він вдивляється в туман і розрізняє фрагменти інформації, які то з'являються, то зникають, і раптом його осіняє. Він бачить величезне вухо, потім хобот, потім ногу і робить висновок: «Ага! Ясна річ, це слон».

Нетворчий людина чекає, поки туман розсіється, зійде сонце, і все стане видно. Тоді він підійде ближче, поторкає слона і понюхає його. І все ж він досі не впевнений до кінця: «Гм, не виключено, що це слон!» Така людина не додає до побаченого ніякої інформації і нічого не творить, в той час як творча особистість заповнює порожнечі в інформаційному тумані з допомогою уяви.

Повертаючись до аналогії з залізницею, можна сказати, що задача (E) - вирішувати, які станції потрібно закрити і де відкрити нові; на скільки збільшити або зменшити парк вагонів на окремих лініях; як часто повинні зупинятися потяги на певних станціях. Інакше кажучи, саме (E) керує організацією, коли тій доводиться мати справу з мінливими реаліями.

Підприємництво не обмежується світом бізнесу. Крім людей типу (E) у сфері бізнесу, намагаються скористатися фінансовими можливостями ринку, зустрічаються підприємці в соціальній сфері, які ініціюють культурні і політичні перетворення, і підприємці в сфері мистецтва та освіти, які задовольняють існуючі естетичні потреби і створюють нові. Всі вони надзвичайно цінні для суспільства.

Оскільки зміни неминучі і постійні, (E) - функція теж необхідна для гарного менеджменту. Вона робить організацію результативної в довгостроковій перспективі. Якщо в організації немає того, хто виконує (E) - функцію, вона рано чи пізно відстане від своїх більш творчих і спритних конкурентів.

Генератор ідей - (paEi)

У книзі How to Solve the Mismanagement Crisis, в якій була вперше представлена модель (PAEI), я визначив того, хто виконує (E) - функцію і має код (paEi), як «підприємця». Ця книга була написана майже 30 років тому. За цей час, глибше вивчивши дані коди, я змінив свою думку.

Менеджер (paEi) - типу - не зовсім підприємець. Щоб стати підприємцем, який створює організації і забезпечує їх розвиток, потрібно одночасно мати розвинені (P) - навички. Орієнтації лише на (E) недостатньо.

Того, хто здебільшого націлений на (E) і задовільно, але не блискуче справляється з (P) - функцією, я тепер називаю Генератором ідей. У цього менеджера маса пропозицій - одні вдалі, інші не дуже. Він видає їх удосталь, іноді це справжній потік ідей. Він подібний школяреві, який тягне руку, не дослухавши запитання вчителя. Саме він більше всіх говорить на зборах. Яке б рішення не було запропоновано, у нього є інший варіант.

Такий менеджер надзвичайно оживляє зборів. Він не просто уважно стежить за ходом дискусії, а також її метою. Він не позбавлений здатності вислухати чужу думку і вміє помічати деталі. Однак, не будучи націлений на (P), він не та людина, яка може сказати: «Дозвольте мені очолити справу і зробити його».

Не приділяючи належної уваги (P), він буде безупинно кидатися від однієї ідеї до іншої, не доводячи нічого до кінця. Він не здатний створити організацію.

Підприємець - (paEi)

Щоб бути підприємцем, менеджеру необхідно володіти двома основними якостями. Насамперед, він повинен бути творчою особистістю, здатною намічати нові напрямки і винаходити стратегії, які дозволяють організації адаптуватися до постійно мінливих умов навколишнього середовища. Щоб визначати стратегію реакції на зміни, він повинен відчувати сильні і слабкі сторони своєї організації і володіти уявою і сміливістю.

І все ж бути творчою особистістю недостатньо. Зустрічаються надзвичайно творчі люди, яких не можна назвати підприємцями.

Нерідко це можна сказати про викладачів бізнес-шкіл. Чому? Тому що вони - просто творчі люди. При цьому вони можуть бути вельми плідні у своїй творчості, про що свідчить кількість опублікованих ними статей. Більш того, в центрі уваги їх творчості може бути саме підприємництво, тобто способи робити гроші. Тим не менш, якщо вони не мають другим якістю, яке, на мій погляд, необхідно для підприємця - готовністю діяти, йти вперед, незважаючи на туман, і ризикувати, слідуючи мрії, - їм не бути (E). Вони не зуміють робити гроші, навіть написав про це книгу.

Слідувати мрії, пробираючись в тумані, досить ризиковано. Вас можуть підстерігати небезпечні пастки, а коли ви в кінці кінців дістатися до місця призначення, може виявитися, що ви не досягли мети своєї подорожі. Тому підприємець не просто представляє бажану мету, він здатний і готовий ризикнути тим, що має, щоб отримати те, що бажає.

Обидві якості, творче начало і готовність ризикувати, необхідні для підприємництва. Якщо менеджер готовий йти на ризик, але позбавлений творчого початку, він буде відчувати себе набагато затишніше в казино Лас-Вегаса, ніж у діловому світі. Якщо він креативний, але не вміє ризикувати, йому краще стати рядовим співробітником, консультантом або професором в сфері бізнесу - тим, хто може виробити план дій, але не здатні його реалізувати.

Підприємець знає, чого хоче, і чому він хоче саме цього. Він креативний - але завжди має на увазі мета. У нього є ідея, задум, і він в змозі трансформувати цю ідею в досяжні результати. Його креативність націлена на те, щоб зробити цей результат реальністю. Він ділова людина, творча та цілеспрямована. Його дратують ідеї без результату, а результати, які не породжені великими ідеями, - марна трата часу.

(E) - функція орієнтована на подальші дії. Які формуються потреби, що являє собою наступне покоління клієнтів, яких належить задовольняти організації? Таким чином, виконання (E) - функції робить організацію результативної в довгостроковому аспекті.

Прийняти релігію

У прикладі з друзями, які вирушили на озеро, їх дружба і відчуття причетності виражаються потреби до спільних дій. У перший раз приятелі задовольняли цю потребу, спільно розпиваючи пиво, потім - відправившись на озеро, а пізніше - намагаючись разом зрушити камінь або розробити новий план.

Процес пошуку нового способу досягти кінцевої мети - відправитися в похід, замість того, щоб пити пиво, - являє собою підприємництво, (E) - функцію. Організація походу - де і в якій годині зустрітися, хто візьме з собою запаси провізії - це адміністрування, (A) - функція. Безпосередні дії - випити пива, відправитися на озеро, прибрати з дороги камінь - все, що робили друзі, щоб у поточний момент задовольнити потребу у спілкуванні, - це виробництво результату, реалізація (P) - функції.

Що об'єднує всі ці види діяльності? Чому ці люди разом п'ють пиво, йдуть у похід і намагаються зрушити камінь?

Психологічні дослідження показують, що людина відчувають потребу в спілкуванні з собі подібними. Яке покарання у в'язниці вважається самим суворим? Камера-одиночка. Адже в'язниця сама по собі - часткова ізоляція, а значить, покарання. Функція розвитку і заохочення потреби в об'єднанні робить організацію життєздатною, а отже, результативною, в довгостроковій перспективі.

Що станеться, якщо вашу організацію очолить керівник, який вважається неперевершеним (P), (A) та (E)? Він знає, цілеспрямований, розторопний і ділової виробник, і в той же час прекрасний адміністратор, який вміє обходити підводні камені, у якого всі систематизовано й організовано, зроблено правильно і вчасно. Іншими словами, організація працює результативно та ефективно.

Крім того, він - блискучий підприємець, який постійно вдосконалює організацію і коригує її курс, забезпечуючи рух вперед і адаптацію до мінливих умов.

Що станеться з організацією, коли такий керівник помре?

Вона помре разом з ним.

Чому? Тому що функції (P), (A) та (E) необхідні, але недостатні, якщо організація має намір залишитися результативною та ефективною у довгостроковій перспективі.

Організацією потрібно управляти так, щоб вона зберігала життєздатність тисячі років. Візьмемо, наприклад, католицьку церкву. Вона існує вже дві тисячі років і без праці протягне ще стільки ж. Чому? Тому що вона сформувала систему цінностей, з якою солідаризується кожен, хто належить до цієї організації.

Щоб домогтися цього, вам потрібна інтеграція, або (I) - функція.

Інтеграція означає, що потрібно об'єднати людей, щоб прийти до згоди і забезпечити колективну підтримку ідей та їх впровадження. Якщо (I) - функція виконується успішно, люди навчаться працювати в команді, а не поодинці і зуміють виконати будь-яку задачу, компенсуючи відсутні або недостатньо розвинені навички один одного.

Інтеграція формує атмосферу, систему етичних і поведінкових норм, які заохочують спільну роботу, тим самим забезпечуючи взаємозамінність людей. Інтегрувати - значить домогтися, щоб організація сприймала себе не механічно, а усвідомлювала свою органічну цілісність.

Що це означає? Механічне свідомість передбачає, що кожний думає лише про власні інтереси, - ви про своїх, я про своїх. Погляньте на стілець. Якщо одна з ніжок зламається, стурбує це решта ніжки? Ні, це залишиться тією проблемою, що зламалася.

Якщо всі чотири ніжки внутрішньо взаємопов'язані, тобто перебувають в органічній єдності - і одна з них зламається, тоді три залишилися можуть перегрупуватися в триніжок, щоб зберегти функціональність стільця. Але між частинами стільця немає взаємозалежності або органічному взаємозв'язку. Тому, коли його функціональність порушена, необхідно втручання ззовні, тобто ремонт.

Щось подібне відбувається і в організаціях з механістичної орієнтацією. Припустимо, виникла проблема з продажами. Компанія розоряється. Виробничий відділ - (P) - функція - заявляє: «Це не моя проблема. Нехай цим займається відділ продажів». Насправді цілком ймовірно, що виробничники можуть врятувати компанію, внісши зміни в свою роботу.

Для порівняння погляньте на власну руку. Якщо ви зламаєте палець, це відчує все тіло. Це емпатія. Більш того, якщо один палець зламаний, чотири здорових пальця на тій же руці будуть намагатися компенсувати втрату. Це - свідомість органічної єдності. Це взаємозалежність і співпраця, це синергізм замість індивідуалізму, незалежності, а нерідко і протистояння.

«Так, але всіма пальцями на руці управляє одна голова», - заперечить хтось. Не завжди. А що якщо зламаний палець належить вашому чотирирічному синові? Це не ваш палець. Тоді чому ж ви страждаєте і не можете зосередитися? Тому що палець належить тому, кого ви любите і чию відчуваєте біль як свою власну.

Таким чином, інтеграція не обов'язково повинна бути фізичною. Вона може бути емоційною чи духовної. Її рушійна сила - почуття причетності і потреба в єднанні.

Коли ваші діти сваряться, ви не завжди втручаєтеся, щоб вирішити їх проблеми. Чому? Тому що ви намагаєтеся стимулювати відчуття взаємної залежності і потреба в єднанні. Ви говорите: «Послухайте, ви - одна сім'я; ви повинні допомагати один одному. Я буду поруч не вічно. Ви повинні вирішувати свої проблеми самі».

Уявіть, що ви всією сім'єю укладаєте речі у машину, збираючись на заміську прогулянку, і бачите, що ваш син сидить в машині і чекає. «Чому ти не допомагаєш?» - питаєте ви.

«Я вже поклав свої речі», - відповідає він.

«Цю ж секунду вилазь з машини і марш допомагати іншим!!! - по всій ймовірності, закричіть ви. - Ти тут не один. Твоя робота буде зроблена, коли вся сім'я вкладе свої речі». Я вгадав?

Сім'я - це не просто група людей, а рука - не просто п'ять пальців. Крім інших змінних існує почуття взаємної залежності, яке підживлюється загальними цінностями і єдністю поглядів. Інтеграція - це створення і дбайливе збереження культури взаємної довіри і поваги, тобто співробітництва. Крім того, інтеграція припускає, що лідер намагається бути непомітним, а значить, група продовжує функціонувати, якщо з ним або будь-яким іншим членом групи щось трапиться.

Уявіть собі спортивну команду. Складіть її з зірок, які прийшли з різних команд і ніколи не грали і не тренувалися разом, і запропонуйте їм зіграти з командою трохи вище середнього рівня, але давно і добре зіграною. Хто переможе у першій грі? Швидше за все, це буде команда, клас гри якій трохи вище середнього. Чому? Тому що в команді зірок ще не сформувалося почуття ліктя; її члени поки не можуть передбачати дії своїх товаришів: «Якщо він зробить це, я прикрию його, зробивши». Таке прагнення діяти спільно для досягнення загальної мети ми і розуміємо під роботою в команді.

Інтеграція перетворює індивідуальне підприємництво в групове. Якщо менеджер не займається інтеграцією, не заохочує групове підприємництво, тоді в його відсутність, в екстремальній ситуації, група виявиться нездатною проявити ініціативу, не зможе почати діяти або визначити цілі. Тому інтеграція - необхідна складова ефективного менеджменту. Компанію, яка робить ставку на окрему особу, розраховуючи, що вона забезпечить постійний успіх її діяльності, очікує неминучий криза, якщо така людина звільниться або помре. Навіть організації, якою управляє (PAE-), - прочерк в коді означає, що (I) - функція відсутня або виконується незадовільно, - загрожують неприємності, якщо такий менеджер звільниться, перш ніж команда перейметься почуття корпоративної солідарності, визначальним ефективний спосіб дій.

Оскільки організація зазвичай живе довше, ніж окрема людина, ефективна довгострокова спадкоємність залежить від того, чи вдалося створити команду людей, в якій панують взаємна довіра, повага і розуміння. Члени такої команди доповнюють один одного. Досягти цього дозволяє інтеграція.

У відсутність (I) - функції немає того, хто зосереджений на глобальних інтересах компанії в довгостроковій перспективі. Замість цього кожен дбає про себе, часто на шкоду компанії. Власники акцій намагаються її «доїти». Менеджмент хоче отримати максимальну винагороду, в тому числі у вигляді опціонів на викуп акцій, «золотого парашута»9 і нескінченних додаткових пільг. Робочі розгортають кампанії протесту, вимагаючи підвищити зарплату і гарантувати зайнятість. У цій ситуації можна прийти до консенсусу, при якому будуть задоволені інтереси кожної із сторін, але у такому разі компанія розориться. Ось чому про деякі країни, що розвиваються, кажуть: «Багаті люди, бідна країна».

Зіткнувшись з подібною ситуацією в компанії, яку я консультую, я часто намагаюся зробити проблему більш наочною. Для цього я придвигаю до столу порожнє крісло. Прикріпивши до його спинці листок з назвою компанії, я питаю: «Якщо б у цьому кріслі сиділа людина, що б він сказав? Чого хоче ця компанія?» Даючи присутнім можливість взяти участь у подібному виставі, я чую голоси тих, хто досі мовчав. Пропонуючи цю вправу, я граю роль інтегратора.

Хоча, здавалося б, кінцева мета нашого існування - (P), тобто задоволення потреб клієнтів, насправді це лише поточна задача короткострокового характеру. Яка наша безстрокова, неминуча мета? Задовольняти свою потребу у взаємодії.

Повторюю: кінцева мета нашого існування - взаємодія. Людина - істота соціальна. Ми потрібні один одному, і все тут. Навіть собак і кішок ми заводимо з єдиною метою - бути потрібними, задовольняти потребу в спілкуванні. У США собак навчають відвідувати пацієнтів у лікарнях. Ряд досліджень показав, що увага та любов собаки можуть прискорити процес одужання.

Все в цьому світі існує для того, щоб приносити користь чогось іншого шляхом функціонального взаємодії. Якщо об'єкт корисний лише сам для себе, це рак, який перебуває на службі у смерті.

Ручка, якою я пишу, марна, якщо не буде залишати сліди на папері. В диханні немає сенсу, якщо воно не буде насичувати мій організм киснем. Ніщо не може бути функціональним саме по собі, будь-яка сутність функціональна лише по відношенню до інших сутностей. Фундаментальний сенс існування будь-якої системи - це інтеграція, (I) - функція. Менеджери, які здатні виконувати цю функцію, володіють потенціалом, який дозволяє стати не просто хорошими управлінцями, але лідерами.

Стилі менеджменту: інтегратор (paeI)

Інтеграція буває двох видів - пасивна і активна і має три напрямки - вгору, по горизонталі і вниз. Пасивний інтегратор сам включений в групу. Активний інтегратор згуртовує групу людей, не будучи її членом. Оскільки менеджмент передбачає активну інтеграцію, далі мова піде тільки про неї.

Висхідна інтеграція або інтеграція, спрямована вгору, - це здатність об'єднувати людей, мають більш високий статус, повноваження, посади і т. д. Горизонтальна інтеграція - це здатність створювати згуртовану групу з рівних собі. Спадна інтеграція або інтеграція, спрямована вниз, дозволяє стати лідером, гуртуючи підлеглих.

Успішний горизонтальний інтегратор може важко справлятися з низхідній інтеграцією, маючи схильність занадто гордовито триматися з підлеглими. Насправді рідко хто буває неперевершеним інтегратором за всіма трьома напрямами.

Давайте поговоримо про якості, які привносить в організацію хороший інтегратор.

Як не дивно, він має найбільш виражені творчі здібності в порівнянні з іншими менеджерами, оскільки йому доводиться приймати рішення на основі більш розпорошеною і менш структурованої бази даних. Інтеграція ще менш програмуюча, ніж підприємництво - підприємець не завжди має справу з людьми, тоді як інтеграція передбачає необхідне для колективного вирішення об'єднання індивідів з різними інтересами та перевагами.

Інтеграція підприємців ускладнюється тим, що потрібно направити індивідуальну креативність всіх і кожного в єдине русло, сформувавши з людей, здатних ризикувати, готову до ризику групу і забезпечивши злиття індивідуального почуття відповідальності з груповим.

Інтегратор прояснює непорозуміння, вишукуючи сполучні нитки глибинного - а не поверхневого - збігу поглядів і примирюючи суперечливі ціннісні орієнтації, установки і очікування.

При цьому умілий інтегратор піклується про те, щоб не стати незамінним. Його підлеглі повинні бути навчені його замінювати. В ідеалі в згуртованій групі майже кожен її член повинен бути готовий до ролі лідера. Так, наприклад, в армії: якщо будь-солдат здатний стати на чолі підрозділу у разі загибелі командира, значить, командир - хороший інтегратор. Якщо ж, втративши командира, підрозділ розвалюється, значить, інтеграція була незадовільною, хоча, можливо, в інших відносинах командир проявив себе вмілим керівником.

Інтегратор тонко відчуває інших людей, співчуває їм і здатний до дедуктивного мислення - він розуміє, чим відрізняється сказане від того, що людині хочеться сказати. У нього самого є ряд особистісних проблем, що дозволяє йому відгукуватися на сподівання, проблеми і потреби інших людей, ставлячи їх вище власних інтересів.

Саме таким лідером був покійний Жуселіну Кубічек, колишній президент Бразилії і її засновник нинішньої столиці, міста Бразиліа. Коли його питали, як він ставиться до певної політичної програми, Кубічек відповідав: «Я не за і не проти. Я - над».

(I) - функція і лідерство

Інтегратор унікальний тим, що він не тільки створює в організації зв'язку, забезпечують спадкоємність, на майбутнє, але і забезпечує її безперебійне функціонування в сьогоденні. Його роль дуже важлива для успіху як в короткостроковому аспекті, так і в довгостроковій перспективі. У кінцевому рахунку, щоб керівник став лідером, без цієї функції не обійтися.

​

Хорошим менеджером можна стати і без (I). Менеджер в змозі успішно виконувати дві і навіть три функції - (PAei), (paEi), (pAEi), (PAEi) - однак, якщо серед них немає інтеграції, йому не бути лідером. Щоб менеджер став лідером, його сильні сторони повинна підкріплювати (I) - функція. (Більш детально питання лідерства розглядаються в главі 11.)

Функционалистский погляд: підведення підсумків

Перш ніж рухатися далі, дозвольте мені резюмувати викладені думки.

«Менеджмент» визначається як процес, який дозволяє організації стати і залишатися результативної та ефективної нині і надалі. Я вважаю, що такі цілі будь-якої організації, незалежно від технології, розміру, культури та критеріїв оцінки її успіху.

Організація досягає цих цілей, якщо успішно виконуються чотири функції: виробництво в ім'я задоволення очікуваних потреб клієнтів, адміністрування, підприємництво та інтеграція - або (PAEI). Іншими словами, організація повинна бути націлена на результат (P), бути гнучкою і добре адаптуватися до змін (E), причому така гнучкість повинна контролюватися і давати передбачувані результати (A). І нарешті, система повинна бути самонастраивающейся (I) і не вимагати коригувальних впливів ззовні.

Отже, завдання менеджменту - виконувати ці чотири функції, оскільки вони не реалізуються самі по собі. «Управляти» - значить виконувати всі ці функції або будь-яку з них, незалежно від посади індивіда або його місця в ієрархії - і навіть незалежно від того, чи є він в штаті.

Напевно, тепер, коли ми визначили, що таке «менеджмент», і знаємо, що шукаємо, ми зуміємо знайти ідеального менеджера?

Не тут-то було. Але зате тепер нам буде легше зрозуміти, чому ідеальних менеджерів не буває і не може бути.

Розділ 3. Що породжує неправильний менеджмент?

• ПРОБЛЕМА: чи нам вдасться знайти ідеального менеджера тепер, коли ми дали визначення менеджменту?

Міф про ідеального менеджера

Ми встановили, що у менеджменту є чотири функції. Кожна з них необхідна, а всі разом вони достатні для успішного менеджменту. Якщо ви виробляєте результати (P), - тобто задовольняєте потреби своїх клієнтів, в ім'я яких існує ваша організація, - і займаєтеся адмініструванням (A), ви забезпечите результативність і ефективність організації в короткостроковому аспекті. Якщо ви заповзятливі (E) і дбаєте про інтеграцію (I), ваша організація буде результативною й ефективною у довгостроковій перспективі. За умови реалізації всіх чотирьох функцій організація буде рентабельною - якщо критерієм оцінки її успіху ви вважаєте отримання прибутку в найближчій і довгостроковій перспективі. Якщо мова йде про некомерційною структурою, в найближчій і довгостроковій перспективі ви досягнете будь-яких результатів, до яких прагнете, - будь то надання послуг, політична живучість або щось інше.

Начебто, все чудово.

Мушу вас засмутити.

Все не так-то просто.

Один менеджер чудово справляється з плануванням - (E P), інший - неперевершений організатор - (A P), третій вміє надихати людей - (I E або P) і т. д. Але ви ніколи не знайдете того, хто блискуче виконує всі чотири функції - тобто бездоганного (PAEI) менеджера. Таких не буває. Чому? Це питання нагадує мені один анекдот.

Священик під час проповіді каже: «Ідеальних людей не існує. І я можу це довести. Якщо хтось знає ідеальної людини, нехай встане».

Ніхто з присутніх не встає. Потім в останньому ряду боязко піднімається немолода жінка.

«Ви і справді знайомі з ідеальною людиною?» - здивовано питає священик.

«Особисто я - ні, - відповідає парафіянка, - але я багато чула про таку людину. Це покійна перша дружина мого чоловіка».

Якщо хтось «ідеальний», швидше за все, його вже немає в живих. Покійниця теж не була досконалістю. Ми просто забули про її недоліки.

В одній зі своїх книг гуру Ошо пише, що, судячи з усього, люди вважають, що його вже немає в живих.

«Чому?» - запитали його.

«Тому що вони говорять про мене тільки хороше!»

Нездійсненна мрія

Інакше кажучи, бездоганного (PAEI) - менеджера, який вміє все, не існує, і на те є вагома підстава - все, що піддається змінам, тобто продовжує жити, не може бути досконалим. Ніщо не досконале, оскільки ніщо не залишається статичною. У всього є життєвий цикл. Батьки звертаються із сорокарічним сином інакше, ніж з новонародженим немовлям. Звертатися з новонародженим немовлям як з дорослим - значить поставити його життя під загрозу; няньчитися з сорокарічним як з новонародженим немовлям - значить руйнувати його психіку. Стиль поведінки батьків повинен мінятися в міру того, як змінюються їхні діти, життя не дозволяє нам стояти на місці. Ми змінюємося, до кращого або до гіршого. І далеко не завжди ці зміни ідеально відповідають потребам, які нам доводиться задовольняти.

Немає ідеального батька, немає ідеального лідера і, якщо на те пішло, немає навіть ідеального квітки. Досконалість можливо, але мимохіть, або, якщо перефразувати Енді Уорхола10, в житті кожному з нас доводиться з чверть години побути досконалістю. Однак умови змінюються, і функціональна синхронізація того, що ми робимо, не може залишатися бездоганною постійно. Якщо сказати, що хорошим лідером може бути будь-хто і в той же час ніхто, це висловлювання може здатися суперечливим, однак воно знаходить сенс в наступному контексті: будь-може бути хорошим лідером у певній ситуації, але ніхто не може бути хорошим лідером постійно.

«Людина ближче за все до досконалості, коли він пише заяву про прийом на роботу».

Стенлі Дж. Рендалл

Пітер Друкер усвідомлював складність управлінської роботи.

«Особливість вищого менеджменту у тому, що він вимагає різноманітних здібностей і, що найголовніше, різних характерів», - пише він. Курсивом я позначив власну інтерпретацію функцій, які виділяє Друкер.

«Він вимагає здатності аналізувати, думати, зважувати альтернативи (A) і узгоджувати протилежні точки зору (I). Крім цього він вимагає здатності до швидких і рішучих дій (P), підприємливості та інтуїтивної сміливості (E). Він вимагає вміння невимушено звертатися з абстрактними ідеями та поняттями (E), цифрами і розрахунками (A). Крім того, він вимагає розуміння людей, чутливості, емпатії, глибокого інтересу і поваги до людей (I). Деякі завдання вимагають, щоб людина працювала... поодинці (P). Щоб виконувати інші завдання, наприклад церемоніального та представницького характеру, потрібно любити натовп і знати правила етикету (така задача політика) (EI)».

«Для вирішення завдань, що стоять перед вищим менеджментом, - продовжує Друкер, - потрібно щонайменше чотири типи людей». Друкер визначає їх як «людина думки» (A), «людина справи» (P), «людина народу» (I) і «людина переднього краю» (E). Без сумніву, ці типи відповідають стилям моделі (PAEI).

Хоча Друкер, говорить лише про вищу менеджменті, я переконаний, що будь-яка керівна посада в організації вимагає виконання всіх чотирьох функцій, хоча співвідношення між ними змінюється в залежності від місця, займаного вами в організаційній структурі. Так, вищого менеджменту в Америці доводиться приділяти багато уваги (E) - функції. При цьому (I) - функція в американських компаніях найчастіше передається службі персоналу, яка не приділяє їй належної уваги, оскільки менеджери служби персоналу по горло зайняті виконанням (A) - завдань і паперовою роботою, що не тільки не дає їм зайнятися інтеграцією (I), але й підриває довіру до них як до інтеграторам.

Між тим (P) - функція віддана на відкуп робочим або тим, хто безпосередньо зайнятий створенням продукту, «батракам». Ніхто не цікавиться їх думкою - ніякого виконання функції (E) не допускається, а якщо вони прагнуть до інтеграції, намагаючись об'єднатися в профспілку, це сприймається як загроза влади менеджменту.

І все ж менеджери будь-якого рівня зобов'язані одночасно виконувати всі чотири функції і робити це однаково добре. Це породжує потребу в книжковому менеджера - нездійсненною мрією - на всіх рівнях управління. Майстер, приміром, повинен бути знаючим (P), мати адміністративні здібності (A), бути гнучким, адаптивним, готовим до нововведень (E) і добре ладити з людьми (I). Але скільки майстрів насправді володіють всіма цими якостями? За словами Друкера, «людей, які поєднують в собі ці чотири стилю, практично не зустрічається».

Одвічний конфлікт чотирьох функцій

Але чому ні? Тому що - і це друга причина, яка робить неможливим існування ідеального менеджера, - названі управлінські функції, збігаючись у часі, знижують ефективність один одного.

Зробивши висновок про те, що для управління будь-якою організацією потрібно більше одного стилю, Друкер не пішов далі і не проаналізував взаємодію різних стилів. Цей пробіл я і спробую тут заповнити.

Давайте розглянемо несумісність функцій більш докладно.

Ми всі знаємо менеджерів, які блискуче розробляють концептуальні плани та ідеї, але не здатні відслідковувати деталі їх реалізації. Інші - талановиті інтегратори; вони чуйні, вміють поставити себе на місце іншого, однак не в змозі приймати важкі рішення.

Це пояснюється дуже просто: чотири функції не можна вважати взаємовиключними, однак вони несумісні в короткостроковому аспекті, тобто одна заважає виконанню іншого. Іншими словами, здатність успішно виконувати одну з (PAEI) - функцій, швидше за все, буде знижувати здатність здійснити іншу.

«Всі люди невігласи, але кожен - у чомусь своєму».

Уїлл Роджерс

Несумісні, приміром, виробництво та підприємництво. (P) і (E) конфліктують, оскільки (P) вимагає швидкої віддачі, тоді як (E) прагне забезпечити її в довгостроковій перспективі.

Скільки разів ви повторювали: «Я так багато працюю, що у мене немає часу думати». Інакше кажучи, зрушуючи камінь, або задовольняючи поточні потреби, ви так захоплені цим заняттям, що у вас не залишається часу подумати про перспективи. Проте поки ви в поті чола зсуваєте з дороги камінь, можливо, хтось інший вже проклав неподалік швидкісну автомагістраль. Таким чином, (P) загрожує (E) - якщо ви день і ніч працюєте не покладаючи рук, думаючи лише про короткострокові результати, вам дуже нелегко, а то й неможливо бути в курсі змін, що відбуваються. Ваш розум подібний фотокамері. Ви можете тримати в фокусі або найближчі об'єкти або ті, що знаходяться далеко.

Я зустрічав багато підприємців (E), яким пощастило бути звільненими з колишнього місця роботи, де їм доводилося займатися (P). Якщо б їх не зрушили з місця, вони ніколи б не взялися за нову справу.

Вірно і зворотне - (E) загрожує (P). Підприємництво передбачає зміни, а це ставить під загрозу виконання (P) - функції. Той, хто займається виробництвом, вічно бурчить на конструкторський відділ: «Якщо ви не припините вносити зміни, ми ніколи не доведемо справу до кінця!» Настає момент, коли потрібно припинити будувати плани, щоб зайнятися їх реалізацією.

Несумісність (P) і (A)

Чотири функції несумісні в будь-яких поєднаннях, це відноситься не тільки до (P) та (E). Розглянемо іншу комбінацію: (P) і (A).

Якщо ви граєте в теніс пара на пару і м'яч стрімко летить у центр корти, чи ви будете роздумувати, куди він приземлиться, перш ніж вирішите, хто прийме удар? Ясна річ, немає. Може бути, ви проведете межу посередині майданчика, щоб ви і ваш партнер точно знали, хто за яку зону відповідає? Навряд чи. Ви на око поділіть корт між собою. І якщо м'яч буде летіти в «перехідну зону» в середині корти, ви кинетеся до нього обоє. Такий підхід є результативним, оскільки один з вас відіб'є м'яч, але не дуже ефективний.

Ефективний підхід припускає, що ніхто з вас не рушить з місця, поки м'яч не торкнеться землі, хоча до цього моменту буде вже занадто пізно відбивати м'яч. Отже, такий підхід нерезультативен.

Результативність (P) і ефективність (A) - це несумісні завдання.

Якщо ви хочете домогтися високої результативності, то чи можете розраховувати на ефективність. Саме тому молоді компанії, які без кінця «гасять пожежі» і стикаються з непередбаченими проблемами, неорганізовані і неефективні. Вони змушені миритися з тим обставиною, що організованість і порядок доводиться відкласти на потім.

Вірно і зворотне: забезпечуючи високу ефективність, ви в кінці кінців втратите в результативності. Інакше кажучи, надмірно вправляючись у (A), ви знизите (P). Саме це відбувається в бюрократичних системах, де кожна дрібниця запланована, а будь-яка змінна строго контролюється.

Як це ні парадоксально, але чим більше ви контролюєте, тим більше втрачаєте контроль. Посилюючи його, ви дробіть систему на дрібні частини, а при цьому виявляється все більше відхилень, які потрібно контролювати. Що відбувається в результаті? По мірі підвищення дробности контролю система стає менш гнучкою - а значить, менш сприйнятливою до мінливих потреб своїх клієнтів.

Проведемо ще одну паралель з тенісом: уявіть, що гравець стоїть на місці, через руку і тіло, поки не доведе кожен рух до досконалості, а потім пропонує своєму супернику посилати м'яч в ту точку майданчика, де він тренувався, тобто туди, де він діє найбільш ефективно. Насправді такий гравець вміє відбивати лише м'яч, який летить прямо на ракетку. Причому відбиває його чисто механічно, сподіваючись, що, коли він змахне ракеткою м'яч опиниться в зручному йому місці.

Такий підхід я б не назвав приблизно вірним, а зразково невірним. Саме так діє бюрократія. Все до найдрібніших деталей планується і контролюється. Жодна змінна не залишається без уваги. Той факт, що м'яч - мінливі потреби клієнта - летить не туди, куди передбачалося, нікого не хвилює. Кожен механічно виконує свою роботу як заплановано, щоб забезпечити максимальну ефективність і контроль. Все надзвичайно ефективно досягають граничної негнучкості, а в підсумку - граничної безрезультативності.

Щоб дотримуватися приблизно вірного підходу і бути результативним, ви повинні кидатися туди, куди летить м'яч, навіть якщо ваше тіло рухається не найефективнішим чином.

Така невідповідність форми і функції, результативності та ефективності можна було спостерігати, коли впала Берлінська стіна і комуністична система почала здавати свої позиції. Перехід до ринкової економіки давався цій системі неймовірно важко, адже, щоб рівнятися на ринок і підкорятися йому - іншими словами, стати більш результативною, їй потрібно було навчитися стати менш ефективною, менш регламентована, скоротити державне планування та державний нагляд. Однак коли я, читаючи лекції в Академії наук у Росії, намагався втовкмачити цю ідею, я відчував себе так, немов продаю свинину хасидам. Вся комуністична система спиралася на (A); щоб переключитися на (P), мало освоїти нові принципи ведення бухгалтерського обліку, тут потрібно радикальне перетворення культури.

В сутності, (P)/(A) - несумісність - це боротьба форми і функції, і в житті є безліч тому прикладів. Наприклад, мене завжди цікавило, навіщо жінки купують собі так багато туфель. Моя дружина пояснила мені, в чому справа. «Жінці хочеться купити туфлі, які зроблять її сексапільної», - сказала вона. Дама купує красиві туфлі, але вони виявляються незручними, - кому приємно ходити на високих підборах? Тому наступного разу вона купує комфортні туфлі, але - от лихо! - вони не роблять її сексапільною. Шафи, битком набиті туфлями, - це результат нескінченних марних пошуків ідеальних туфель, форма та функції яких ідеально збалансовані, неіснуючих туфель, які зручні і при цьому сексапільні.

Можливо, ви помітили, що подібним чином йде справа з заварювальний чайник: з тих, що гарні з виду, чай неодмінно проливається на стіл. В даному випадку формі приділялося більше уваги, ніж функції.

Коли вдається досягти ідеального поєднання форми і функції, результативності та ефективності, такому об'єкту місце в музеї. Це велика рідкість.

Несумісність адміністрування та інтеграції

Подібно (A), (I) приділяє першочергову увагу формі. І адміністрування, і інтеграція передбачають комплекс правил, які стимулюють певну поведінку і обмежують його встановленими рамками.

(I) уособлює органічну форму, тоді як (A) - втілення форми механістичної. Говорячи про механістичної формі, я маю на увазі, що (A) - це управління ззовні. (A) визначає параметри, і ви повинні прийняти їх як даність, згодні ви з ними чи ні. Якщо ви порушуєте правила або відхиляєтеся від них, ви розумієте, що вас чекає покарання.

(I) також встановлює параметри, однак (I) - параметри керуються внутрішніми сигналами. За рахунок цього (I) може накладати більш суворі обмеження, ніж (A). Чому? Тому що неможливо хитрувати, дотримуючись правила, які ви самі встановили. Ви не можете порушити правила навіть в непроглядній темряві, коли вас ніхто не бачить, - адже ви самі спостерігаєте за собою. А від себе не втечеш.

Ось приклад. Чоловік каже заміжній жінці: «Чому б нам не зайнятися коханням?»

«Не можу», - відповідає вона.

«Чому? - запитує він. - Твій чоловік нічого не дізнається».

«Так, - каже вона, - але про це буду знати я».

Це (I). «Чому?» - «Тому що я про це знаю я. Ніхто, крім мене, не дізнається, що я зробила щось таке, чого не слід робити». Це йде зсередини, на відміну від (A), яке впливає ззовні: «Якщо я порушу ці правила, мене можуть спіймати на місці злочину і покарати. Мене до смерті заб'ють камінням або зашлють у Сибір».

Якщо ви приймаєте зведення зовнішніх правил, роблячи їх своїми власними, - іншими словами, пізнаєте їх, - має місце (AI). Якщо ви переконаний комуніст, вірите в комунізм і готові віддати за нього життя, значить, ви засвоїли зовнішні правила комунізму. Ця нищівна комбінація робить вас гранично негнучким. Не дивно, що багато людей в Росії покінчила з собою, коли Сталін був розвінчаний і засуджений як злочинець. Внутрішня система переконань цих людей була зруйнована.

Чи означає це подібність функцій, що (A) та (I) сумісні?

Зовсім ні.

(A) завдає шкоди (I), оскільки змушує організацію спиратися на зовнішні непорушні механістичні правила, контролюючи взаємозалежність людей і їх відносини. Така організація буде меншою мірою орієнтуватися на внутрішні і культурні цінності. Чому (A) так легко підміняє собою (I)? Тому що видавати закони простіше, ніж формувати ціннісні орієнтації. Щоб створити закон, достатньо кількох місяців. Щоб сформувати новий моральний кодекс, потрібна ціла життя. Більш того, часом (A) правила можуть суперечити (I) - цінностям. Таким чином, (A) завжди прагне до посилення регулятивного механізму, а той, у свою чергу, знижує потребу в (I), пригнічуючи відповідні стимули. Чим більше уваги ви приділяєте (A), тим слабкіше стає (I). Механістичні правила і процедури (A) зводять нанівець будь-яку спробу зберегти органічний взаємозв'язок.

Наприклад, в період становлення нової релігії заснувала її група віруючих не захоплюється (A). Все, що у них є, це віра в Бога і загальна система цінностей, яка дозволяє їм спільно вирішувати, що потрібно робити. У їх відносинах домінує (I).

Через деякий час релігія завойовує популярність і починає поширюватися, і група віруючих втрачає первісну згуртованість. (I) слабшає, і в силу необхідності віруючі починають все більше керуватися правилами. З часом хвіст починає виляти собакою: домінуючу роль грають (A) - правила. Тепер замість (I), яка цементувала дане співтовариство завдяки єдності переконань, організація приділяє основну увагу ритуалів і правил, тобто (A), і релігія стає все більш відсталої. Вона перетворюється в організовану релігію, і її прихильники поглинені дотриманням правил поведінки, забуваючи про внутрішній дусі своєї віри. (A) руйнує (I).

Ось ще один приклад того, як (A) підриває (I). В якій країні найбільше адвокатів на душу населення? В США. Рівень (A) надзвичайно високий і продовжує рости. Наша судова система перевантажена. Ми постійно шукаємо тих, хто, втрутившись у наші внутрішні справи, вирішить проблеми наших взаємин. (A) все глибше і глибше проникає в нашу соціальну структуру, диктуючи нам, як виховувати своїх дітей, як поводитися з шлюбним партнером, де і як ми можемо або не можемо палити, їсти, розмовляти...

У самому великому і швидко зростаючому відділі найближчого книжкового магазину ви виявите книги з «самодопомоги», де можна знайти «правила» для всього на світі: як знайти супутника життя, влаштувати вечірку, вирішувати спори і заводити друзів. Існує безліч правил на всі випадки життя. Непочатий край (A). А як йде справа з (I)? Вона теж процвітає. Незліченні курси вчать любові, близькості, налагодженню відносин, спілкування, саморозвитку, самоактуалізації. Погляньте на наклейки на бампери американських машин. Найчастіше на них зустрічається слова «ЛЮБОВ» або «ЛЮБЛЮ». «Я люблю Нью-Йорк», «Я люблю свою собаку», «Ісус любить тебе» і т. д. Звідки така тяга до любові? Любов, вищий прояв інтеграції, користується високим попитом, оскільки боїться змін. Чим більше змін, тим більше відчуження, згубного наслідки сучасного життя. При цьому чим більше місто, тим слабкіше (I) і тим більше відчувають себе самотніми його жителі.

Таким чином, зміни загострюють потребу як в (A), так і у (I). Але чим більше ви покладаєтеся на (A) - правила для вирішення проблем будь-яких взаємин, тим менше ви довіряєте своєму духовному наставнику, вашому внутрішньому голосу. Вдатися до (A) простіше. (A) носить механістичний характер. (I) дається важче, і цілком природно, що, коли доводиться вибирати між простим і складним, перевага віддається простим.

Тепер давайте підійдемо до питання з іншого боку: чим (I) заважає (A)?

Сказати по правді, слово «заважає» не найвдаліший у даному контексті; вірніше сказати, що (I) стримує розвиток (A). Чим більше уваги ви приділяєте (I), тим менше ваша потреба в (A). При племінної організації суспільства, приймаючи рішення і вирішуючи конфлікти, плем'я належало на внутрішні цінності. Щоб вирішити проблему, йому не було потрібно втручання ззовні, на зразок поліції або судів. Люди мали стійку систему цінностей, яка визначала, що правильно, а що - ні, і вони не потребували когось, хто вказував би їм, що робити. Таким чином, чим більше виражена (I), тим менше потреба в (A).

Мені хотілося б підкреслити, що (I)/(A) - несумісність відрізняється від інших комбінацій функцій. Несумісність буває позитивною і негативною. Коли (A) витісняє (I), несумісність цих двох функцій носить деструктивний характер. Однак, коли (I) стримує зростання (A), мова йде про позитивну несумісності.

Такого немає ні в одному іншому парному поєднанні. Як ми вже знаємо, якщо (E) підриває (P) (P) підриває (E), це небажано. Коли (P) перешкоджає (A) або (A) перешкоджає (P), це небажано. Нам належить дізнатися, що якщо (I) заважає (P) (P) заважає (I), це також небажано. І так далі. Але якщо (I) стримує (A), це бажано. Чому це так, я не знаю.

Займаючись своєю роботою, я помітив, що коли мої теорії узгоджуються між собою, вони сповнені витонченості та гармонії, як математика. Як тільки що порушує цю рівновагу, я знаю, що в моїх міркуваннях допущена похибка. Іноді у мене йдуть роки, щоб з'ясувати, в чому полягає помилка і як її виправити. Вище зазначена одна з них.

Відхилення (I)/(A) від загального правила порушує стрункість теорії, а значить, тут є якесь упущення, якась неточність. Однак поки ця проблема не вирішена. Це все, на що я здатний сьогодні. Я віддаю перевагу зізнатися в цьому читачам, ніж ігнорувати проблему або намагатися прикрасити справу. Можливо, хтось із читачів допоможе її вирішити. Поки я знаю одне: щоб (I) припинила розвиватися, (A) повинна досягти певного граничного значення. Але для (A) такого граничного значення (I) не існує.

Що відбувається і чому? Не знаю. Спробуйте розібратися самі.

---

---