Ідеальний керівник (В. Адізес)

Автор: Іцхак Адізес

Зазначу ще одну особливість цієї книги. В останні роки з'являється все більше теорій, що стосуються стилів лідерства. На цю тему написана безліч книг, однак більшість авторів приділяють основну увагу поведінковим моделям, розглядаючи їх у психологічному аспекті. Я не психолог. Я спеціаліст з менеджменту. Мені цікаво, як різні люди приймають рішення, які обмінюються інформацією, добирають персонал і створюють стимули для його діяльності, і я шукаю шляхи, які можуть допомогти їм більш ефективно виконувати свою роботу на благо організації. Моя книга не спирається на психологічні теорії, інтерв'ю та контрольовані експерименти. Представлений матеріал - підсумок моєї більш ніж 30-річної роботи в області консалтингу. За цей час я побував у 48 країнах і мав справу з самими різними компаніями - від крихітних, де працювали всього півтора десятка осіб, до досить значних, з чисельністю персоналу до 100 тисяч співробітників.

Структура книги

У книзі 14 голів. Кожна з них починається з формулювання проблеми і постановки питання, на який покликана відповісти дана глава. З кожної відповіді логічно випливає нове питання або проблема, які розглядаються у наступній главі.

Я свідомо обрав саме такий спосіб організації матеріалу, застосувавши сократівський метод, оскільки він ілюструє і відображає протягом життя - в тому числі життя організації. Зміни породжують проблеми, проблеми потребують вирішення, а реалізовані рішення породжують нові проблеми. Такий хід подій подібний до людського життя, за винятком того, що на відміну від неї описаний процес може тривати нескінченно. Запропонований підхід дозволяє організації продовжувати розвиватися і адаптуватися до змін до нескінченності.

У розділі 1 розглядаються існуючі в літературі трактування термінів «управління» і «менеджмент». Процес управління визначається як культурно зумовлений і несе ціннісну навантаження, а отже, не універсальний.

У главі 2 дано функціональне визначення менеджменту, яке носить універсальний характер, не пов'язане з культурою та не несе ціннісної навантаження. Дане визначення виділяє і характеризує чотири основні функції менеджменту. В главі 3 пояснюється, чому вони несумісні один з одним і чому немає і не може бути ідеального керівника. У главі 4 ці функції використовуються для характеристики п'яти стилів неправильного менеджменту в їх крайньому прояві.

Оскільки ідеального керівника не існує, чи означає це, що всі організації приречені на неправильне управління? У главі 5 я ознайомлю вас з новою парадигмою успішного менеджменту. Мова піде про взаємодоповнюючих командах, в яких представлені різні стилі управління. Глава 6 присвячена неминучим непорозумінь та конфліктів між членами команди з-за відмінності пріоритетів, інтересів, темпів і методів роботи. У главі 7 я зупиняюся на необхідності сформувати в організації культуру взаємної довіри і поваги (mutual trust and respect, MT&R), яка дозволить попередити деструктивний вплив подібних конфліктів і створити сприятливі умови для того, щоб витягти з протиріч цінні уроки.

Як сформувати таку культуру? У главі 8 розповідається про те, як розробити організаційну структуру, яка допоможе сформувати взаємна довіра і повага, керуючись принципом «хороший сусід, коли паркан хороший». Глава 9 дає уявлення про те, як узгодити індивідуальний стиль управління і виконувану задачу в рамках продуманої організаційної структури.

Але навіть якщо кожна людина адекватно структурованої організації працює на своєму місці, це ще не гарантує, що в ній створена атмосфера взаємної довіри і поваги. У главах 10 та 11 я розглядаю питання плідної взаємодії носіїв різних стилів, при цьому глава 10 присвячена спілкуванню один на один, а глава 11 - взаємодії на нарадах. Проблема комунікації між прихильниками різних стилів досить серйозна, щоб написати про неї окрему книгу; дві згадані голови - лише введення в дану тему.

У главі 12 я повертаюся до ролі лідерів, які потрібні для створення необхідної структури, налагодження належного процесу і т. д. В ідеалі застосування нової парадигми, що передбачає участь у взаємодоповнююче команді, дозволить кращим керівникам проявити свої лідерські задатки.

І нарешті, глави 13 і 14 висвітлюють питання підготовки і становлення менеджерів, керівників і лідерів (як у межах організації, так і в школах менеджменту), яким слід переглянути свою місію, щоб перехід до нової парадигми став реальністю. У главі 13 відображена еволюція шкіл менеджменту і підходів до підготовки керівників. Оцінюючи поточні тенденції, я приходжу до висновку, що, спираючись на помилкову парадигму і виходячи з помилкових посилок при формуванні навчального плану, наші школи менеджменту не зуміли здати свій головний іспит. У главі 14 розглядається ряд питань, важливих для тих, хто планує і проводить підготовку менеджерів: яка справжня мета управлінських тренінгів; будь навичок не вистачає організаціям; можна їм навчити чи вони купуються тільки разом з практичним досвідом?

Стиль викладу

Викладаючи матеріал, я в основному використовую чоловічий рід, щоб не перевантажувати текст нескінченними перемиканнями з «нього» на «неї». При цьому я вважаю, що пов'язувати конкретний стиль управління з гендерною приналежністю керівника було б неправильно. Всі мої висновки в рівній мірі відносяться і до менеджерів-жінок. Якщо іноді я вживаю жіночий рід стосовно до якогось стилю управління, то і в цьому випадку мої зауваження стосуються представників обох статей.

Оскільки мої теорії застосовні не тільки до бізнесу будь-якого рівня, але і до управління державою, подружнього життя та виховання дітей - словом, до будь-яких відносин, які схильні до змін, - можливо, читачі визнають запропоновану типологію корисною для кращого розуміння своїх відносин поза професійною сферою. І все ж, оскільки ця книга адресована насамперед менеджерам, я намагався якомога рідше використовувати конкретні приклади і епізоди побутового характеру.

Тим не менше я включив у книгу кілька анекдотів і карикатур, щоб показати, що проблеми, про які йде мова, постійно виникають у нашому повсякденному житті.

Методологія і джерела інформації

У книзі узагальнюються уявлення і висновки, які являють собою підсумок моєї 30-річної діяльності в сфері корпоративних перетворень («консалтингу»). Оскільки я займаюся організаційними перетвореннями - тобто працюю консультантом, «лікарем» або, як я люблю себе називати, організаційним симбергистом (organizational symbergist®) і до того ж викладачем, - я багато їздив по світу і мав можливість обмінюватися враженнями і ділитися своїми спостереженнями з менеджерами з різних країн.

За ці роки я працював в 48 державах з компаніями, обсяг яких становив від мільйона до 15 мільярдів доларів при вартості активів до 120 мільярдів доларів, а чисельність працівників варіювалася від п'ятнадцяти осіб до сотень тисяч. Ці компанії застосовують різні технології і представляють різні галузі, включаючи авіацію, страхування, банківська справа, виконавське мистецтво і музеєзнавство, а також урядові органи. Серед них є підприємницькі та некомерційні організації. Крім того, досвід і знання в області стилю лідерства дозволили мені консультувати декількох глав держав. Я переконався, що, незважаючи на значні культурні відмінності країн, в яких я побував, - а серед них Китай, Японія, Швеція, Мексика, Греція, Ізраїль і Сполучені Штати, - моя теорія стилів управління знаходить підтвердження в будь-якій з них. Стилі управління не залежать від культури - хоча я помітив, що на переваги в цій сфері впливають соціальні норми.

Придатність запропонованої концепції

Мій підхід до менеджменту вільний від ціннісних суджень і застосуємо до всіх культур, галузей і компаній, будь то комерційні або некомерційні організації. Його можна використовувати в структурах будь-якого масштабу - невеликих замкнутих групах (сім'я), організаціях середнього розміру (різні види бізнесу) і макросистемах (держава). За моєї участі було сформовано три кабінету міністрів. Іншими словами, пропонована теорія озброює вас інструментами, які можна з однаковим успіхом використовувати для того, щоб виявити належний і неправильний менеджмент, проаналізувати стилі лідерства або прогнозувати поведінкові реакції. Крім того, ця теорія дозволяє давати рекомендації, що стосуються розвитку організації, підготовки і підбору персоналу, обміну інформацією та винагород. Все це дозволяє організаціям досягати поставлених цілей з найменшими витратами сил і засобів.

Прохання до читачів

Я навчався у кожного, хто ділився зі мною своїми думками. Якщо у когось із читачів є бажання висловити свою згоду або незгоду з моїми тезами, поділитися досвідом, цікавим випадком чи карикатурою, які ілюструють зміст цієї чи іншої моєї книги, я буду дуже вдячний. Пишіть за адресою: Adizes Institute, 2815 East Valley Road, Santa Barbara, CA 93108, а краще - скористайтесь електронною поштою: Ichak@adizes.com.

Спасибі.

Розділ 1. По помилковому сліду

• ПРОБЛЕМА: незважаючи на швидке збільшення числа шкіл менеджменту, зростання матеріальних стимулів, лавину книг з менеджменту та безліч консультантів, знайти або підготувати «ідеального менеджера», як і раніше, так само нереально, як зустріти єдинорога.

Казка про ідеального менеджера (застаріла парадигма)

Відповідно до класичних підручників і популярних посібників з менеджменту ідеальний менеджер повинен бути знаючим, цілеспрямованим, допитливим, методичним і найспритнішим. Він організований, раціональний і розважливий. Він наділений харизмою провидець, який готовий йти на ризик і вітає перетворення. Він чуйний і чутливий до потреб інших людей.

Ідеальний менеджер вміє об'єднати усіх необхідних фахівців, мобілізувавши їх на досягнення поставлених цілей. Він створює команду, здатну виконувати свої функції самостійно, без його контролю. Він оцінює власну діяльність за результатами роботи своєї команди, визначаючи, наскільки успішно його підлеглі разом і окремо вирішують поставлені перед ними завдання і наскільки ефективно допомагає їм у цьому він сам.

Він уміє слухати і чує не тільки те, про що говорять, але й те, про що умовчують. Він усвідомлює необхідність змін, проте здійснює їх обачно і вибірково. Він проникливо визначає лідерський потенціал своїх підлеглих і не боїться брати на роботу і підвищувати у посаді обдарованих, амбітних людей. Він досить впевнений у собі, щоб шанувати тих, чий стиль роботи відрізняється від його власного.