Ідеальний керівник (В. Адізес)

Автор: Іцхак Адізес

Ручка, якою я пишу, марна, якщо не буде залишати сліди на папері. В диханні немає сенсу, якщо воно не буде насичувати мій організм киснем. Ніщо не може бути функціональним саме по собі, будь-яка сутність функціональна лише по відношенню до інших сутностей. Фундаментальний сенс існування будь-якої системи - це інтеграція, (I) - функція. Менеджери, які здатні виконувати цю функцію, володіють потенціалом, який дозволяє стати не просто хорошими управлінцями, але лідерами.

Стилі менеджменту: інтегратор (paeI)

Інтеграція буває двох видів - пасивна і активна і має три напрямки - вгору, по горизонталі і вниз. Пасивний інтегратор сам включений в групу. Активний інтегратор згуртовує групу людей, не будучи її членом. Оскільки менеджмент передбачає активну інтеграцію, далі мова піде тільки про неї.

Висхідна інтеграція або інтеграція, спрямована вгору, - це здатність об'єднувати людей, мають більш високий статус, повноваження, посади і т. д. Горизонтальна інтеграція - це здатність створювати згуртовану групу з рівних собі. Спадна інтеграція або інтеграція, спрямована вниз, дозволяє стати лідером, гуртуючи підлеглих.

Успішний горизонтальний інтегратор може важко справлятися з низхідній інтеграцією, маючи схильність занадто гордовито триматися з підлеглими. Насправді рідко хто буває неперевершеним інтегратором за всіма трьома напрямами.

Давайте поговоримо про якості, які привносить в організацію хороший інтегратор.

Як не дивно, він має найбільш виражені творчі здібності в порівнянні з іншими менеджерами, оскільки йому доводиться приймати рішення на основі більш розпорошеною і менш структурованої бази даних. Інтеграція ще менш програмуюча, ніж підприємництво - підприємець не завжди має справу з людьми, тоді як інтеграція передбачає необхідне для колективного вирішення об'єднання індивідів з різними інтересами та перевагами.

Інтеграція підприємців ускладнюється тим, що потрібно направити індивідуальну креативність всіх і кожного в єдине русло, сформувавши з людей, здатних ризикувати, готову до ризику групу і забезпечивши злиття індивідуального почуття відповідальності з груповим.

Інтегратор прояснює непорозуміння, вишукуючи сполучні нитки глибинного - а не поверхневого - збігу поглядів і примирюючи суперечливі ціннісні орієнтації, установки і очікування.

При цьому умілий інтегратор піклується про те, щоб не стати незамінним. Його підлеглі повинні бути навчені його замінювати. В ідеалі в згуртованій групі майже кожен її член повинен бути готовий до ролі лідера. Так, наприклад, в армії: якщо будь-солдат здатний стати на чолі підрозділу у разі загибелі командира, значить, командир - хороший інтегратор. Якщо ж, втративши командира, підрозділ розвалюється, значить, інтеграція була незадовільною, хоча, можливо, в інших відносинах командир проявив себе вмілим керівником.

Інтегратор тонко відчуває інших людей, співчуває їм і здатний до дедуктивного мислення - він розуміє, чим відрізняється сказане від того, що людині хочеться сказати. У нього самого є ряд особистісних проблем, що дозволяє йому відгукуватися на сподівання, проблеми і потреби інших людей, ставлячи їх вище власних інтересів.

Саме таким лідером був покійний Жуселіну Кубічек, колишній президент Бразилії і її засновник нинішньої столиці, міста Бразиліа. Коли його питали, як він ставиться до певної політичної програми, Кубічек відповідав: «Я не за і не проти. Я - над».

(I) - функція і лідерство

Інтегратор унікальний тим, що він не тільки створює в організації зв'язку, забезпечують спадкоємність, на майбутнє, але і забезпечує її безперебійне функціонування в сьогоденні. Його роль дуже важлива для успіху як в короткостроковому аспекті, так і в довгостроковій перспективі. У кінцевому рахунку, щоб керівник став лідером, без цієї функції не обійтися.

​

Хорошим менеджером можна стати і без (I). Менеджер в змозі успішно виконувати дві і навіть три функції - (PAei), (paEi), (pAEi), (PAEi) - однак, якщо серед них немає інтеграції, йому не бути лідером. Щоб менеджер став лідером, його сильні сторони повинна підкріплювати (I) - функція. (Більш детально питання лідерства розглядаються в главі 11.)

Функционалистский погляд: підведення підсумків

Перш ніж рухатися далі, дозвольте мені резюмувати викладені думки.

«Менеджмент» визначається як процес, який дозволяє організації стати і залишатися результативної та ефективної нині і надалі. Я вважаю, що такі цілі будь-якої організації, незалежно від технології, розміру, культури та критеріїв оцінки її успіху.

Організація досягає цих цілей, якщо успішно виконуються чотири функції: виробництво в ім'я задоволення очікуваних потреб клієнтів, адміністрування, підприємництво та інтеграція - або (PAEI). Іншими словами, організація повинна бути націлена на результат (P), бути гнучкою і добре адаптуватися до змін (E), причому така гнучкість повинна контролюватися і давати передбачувані результати (A). І нарешті, система повинна бути самонастраивающейся (I) і не вимагати коригувальних впливів ззовні.

Отже, завдання менеджменту - виконувати ці чотири функції, оскільки вони не реалізуються самі по собі. «Управляти» - значить виконувати всі ці функції або будь-яку з них, незалежно від посади індивіда або його місця в ієрархії - і навіть незалежно від того, чи є він в штаті.

Напевно, тепер, коли ми визначили, що таке «менеджмент», і знаємо, що шукаємо, ми зуміємо знайти ідеального менеджера?

Не тут-то було. Але зате тепер нам буде легше зрозуміти, чому ідеальних менеджерів не буває і не може бути.

Розділ 3. Що породжує неправильний менеджмент?

• ПРОБЛЕМА: чи нам вдасться знайти ідеального менеджера тепер, коли ми дали визначення менеджменту?

Міф про ідеального менеджера

Ми встановили, що у менеджменту є чотири функції. Кожна з них необхідна, а всі разом вони достатні для успішного менеджменту. Якщо ви виробляєте результати (P), - тобто задовольняєте потреби своїх клієнтів, в ім'я яких існує ваша організація, - і займаєтеся адмініструванням (A), ви забезпечите результативність і ефективність організації в короткостроковому аспекті. Якщо ви заповзятливі (E) і дбаєте про інтеграцію (I), ваша організація буде результативною й ефективною у довгостроковій перспективі. За умови реалізації всіх чотирьох функцій організація буде рентабельною - якщо критерієм оцінки її успіху ви вважаєте отримання прибутку в найближчій і довгостроковій перспективі. Якщо мова йде про некомерційною структурою, в найближчій і довгостроковій перспективі ви досягнете будь-яких результатів, до яких прагнете, - будь то надання послуг, політична живучість або щось інше.

Начебто, все чудово.

Мушу вас засмутити.

Все не так-то просто.

Один менеджер чудово справляється з плануванням - (E P), інший - неперевершений організатор - (A P), третій вміє надихати людей - (I E або P) і т. д. Але ви ніколи не знайдете того, хто блискуче виконує всі чотири функції - тобто бездоганного (PAEI) менеджера. Таких не буває. Чому? Це питання нагадує мені один анекдот.

Священик під час проповіді каже: «Ідеальних людей не існує. І я можу це довести. Якщо хтось знає ідеальної людини, нехай встане».

Ніхто з присутніх не встає. Потім в останньому ряду боязко піднімається немолода жінка.

«Ви і справді знайомі з ідеальною людиною?» - здивовано питає священик.

«Особисто я - ні, - відповідає парафіянка, - але я багато чула про таку людину. Це покійна перша дружина мого чоловіка».

Якщо хтось «ідеальний», швидше за все, його вже немає в живих. Покійниця теж не була досконалістю. Ми просто забули про її недоліки.

В одній зі своїх книг гуру Ошо пише, що, судячи з усього, люди вважають, що його вже немає в живих.

«Чому?» - запитали його.

«Тому що вони говорять про мене тільки хороше!»

Нездійсненна мрія

Інакше кажучи, бездоганного (PAEI) - менеджера, який вміє все, не існує, і на те є вагома підстава - все, що піддається змінам, тобто продовжує жити, не може бути досконалим. Ніщо не досконале, оскільки ніщо не залишається статичною. У всього є життєвий цикл. Батьки звертаються із сорокарічним сином інакше, ніж з новонародженим немовлям. Звертатися з новонародженим немовлям як з дорослим - значить поставити його життя під загрозу; няньчитися з сорокарічним як з новонародженим немовлям - значить руйнувати його психіку. Стиль поведінки батьків повинен мінятися в міру того, як змінюються їхні діти, життя не дозволяє нам стояти на місці. Ми змінюємося, до кращого або до гіршого. І далеко не завжди ці зміни ідеально відповідають потребам, які нам доводиться задовольняти.

Немає ідеального батька, немає ідеального лідера і, якщо на те пішло, немає навіть ідеального квітки. Досконалість можливо, але мимохіть, або, якщо перефразувати Енді Уорхола10, в житті кожному з нас доводиться з чверть години побути досконалістю. Однак умови змінюються, і функціональна синхронізація того, що ми робимо, не може залишатися бездоганною постійно. Якщо сказати, що хорошим лідером може бути будь-хто і в той же час ніхто, це висловлювання може здатися суперечливим, однак воно знаходить сенс в наступному контексті: будь-може бути хорошим лідером у певній ситуації, але ніхто не може бути хорошим лідером постійно.

«Людина ближче за все до досконалості, коли він пише заяву про прийом на роботу».

Стенлі Дж. Рендалл

Пітер Друкер усвідомлював складність управлінської роботи.

«Особливість вищого менеджменту у тому, що він вимагає різноманітних здібностей і, що найголовніше, різних характерів», - пише він. Курсивом я позначив власну інтерпретацію функцій, які виділяє Друкер.

«Він вимагає здатності аналізувати, думати, зважувати альтернативи (A) і узгоджувати протилежні точки зору (I). Крім цього він вимагає здатності до швидких і рішучих дій (P), підприємливості та інтуїтивної сміливості (E). Він вимагає вміння невимушено звертатися з абстрактними ідеями та поняттями (E), цифрами і розрахунками (A). Крім того, він вимагає розуміння людей, чутливості, емпатії, глибокого інтересу і поваги до людей (I). Деякі завдання вимагають, щоб людина працювала... поодинці (P). Щоб виконувати інші завдання, наприклад церемоніального та представницького характеру, потрібно любити натовп і знати правила етикету (така задача політика) (EI)».

«Для вирішення завдань, що стоять перед вищим менеджментом, - продовжує Друкер, - потрібно щонайменше чотири типи людей». Друкер визначає їх як «людина думки» (A), «людина справи» (P), «людина народу» (I) і «людина переднього краю» (E). Без сумніву, ці типи відповідають стилям моделі (PAEI).

Хоча Друкер, говорить лише про вищу менеджменті, я переконаний, що будь-яка керівна посада в організації вимагає виконання всіх чотирьох функцій, хоча співвідношення між ними змінюється в залежності від місця, займаного вами в організаційній структурі. Так, вищого менеджменту в Америці доводиться приділяти багато уваги (E) - функції. При цьому (I) - функція в американських компаніях найчастіше передається службі персоналу, яка не приділяє їй належної уваги, оскільки менеджери служби персоналу по горло зайняті виконанням (A) - завдань і паперовою роботою, що не тільки не дає їм зайнятися інтеграцією (I), але й підриває довіру до них як до інтеграторам.