45 татуювань менеджера. Правила російського керівника (М. Батырев)

Автор: Максим Батырев

І ось у листопаді 2003 року у мене сталося зіткнення з одним з дилерів нашого основного конкурента. Я відпрацював як міг, але опоненти скинули ціну в три рази від нашої і спостерігали, що буде далі. А далі я зі своїм керівником на звіті почав розробляти план по утриманню переваг.

І тут мій менеджер хитро посміхається і каже: є, мовляв, один спосіб.

І пропонує мені порушити правила.

Глибоко в деталі лізти не буду, скажу просто: при певних обставинах ціна комплекту поставки могла бути такою ж, яку пропонували наші конкуренти.

Я був дещо шокований і навіть сказав, що ми завжди працювали чесно і що саме це виділяє нас з основної маси, але вона наполягала на своєму. Коротше, я піддався і усвідомлено правила порушив, причому зробив це під суворим керівництвом менеджера.

На тих переговорах я вперше в глибині душі сподівався, що клієнт вибере не нас. Проте при однаковій ціновій пропозиції клієнт підписав мій договір. Так я став «порушником загальноприйнятих правил». Чесне слово, я по-справжньому страждав і сто разів прокручував той звіт, після якого довелося зробити так. І навіть зараз, через десять років, переживаю той випадок.

Пройшов грудень, потім січень, за ними лютий з березнем, у квітні настала весна, і ось настала пора всій країні їхати на травневі свята - кому на дачі, кому в Туреччину.

30 квітня 2004 року за три години до початку травневих свят в кабінет, де сидів наш відділ, зайшов мій керівник і гробовим голосом повідомив, що «нас всіх зловили». Вже через п'ять хвилин я дізнався, що я був не один такий «порушник», а кожен з нас був замішаний у цій темній справі. Ще через десять хвилин я дізнався, що нас всіх, але для кожного по черзі викликає до себе засновник компанії - Павло Михайлович Гориславців.

Все, весело щебечучи, почали збирати портфелі. То тут, То там чулися вигуки: «А чого вони хочуть, в таких умовах працювати?», «Ну, це була вимушена міра», «Подивимося, як він вчинив би на моєму місці», «Нас усіх звільнять, ха-ха-ха», - тощо.

Не хочу здаватися краще за інших, але пишу відверто... мені тоді чомусь сміятися не хотілося. Було трохи огидно з-за все, що відбувалося навколо. І при цьому я відчував, як з душі впав важкий камінь. Пам'ятаю свої думки: «Ну давай, відповідай тепер. Земля кругла. Ось і прийшов останній час твоєї роботи в цій компанії».

Нагадую: весь бізнес мережі «КонсультантПлюс» тримається на высокоэтических нормах і правилах, а наш засновник стояв біля витоків створення бізнесу і дуже вміло захищає його інтереси.

Павло Михайлович (або П. М., як у нас прийнято його називати) розмовляв з кожним людиною хвилин за сорок. Люди виходили бліді, вже не жартували. Підходили до мене, тиснули руку і, волочачи ноги, залишали офіс. Хто-то навіть не підійшов і не попрощався. Всі були звільнені. Розраховувати, що зі мною станеться щось інше, не доводилося.

Час було вже 22:00, через 40 хвилин з вокзалу відправлялася остання електричка, але це питання бентежило мене менше всього. Я залишився останнім.

Мене викликали в кабінет. П. М. дав мені чистий аркуш паперу і сказав, щоб я писав пояснювальну, як мій керівник змусив мене підробити документи, завдяки чому ми змогли запропонувати клієнту сверхльготные умови. Я писати не став і сказав:

- Павло Михайлович, мене ніхто не примушував цього робити. Це був свідомий вчинок дорослої людини. Давайте я напишу про себе, а не про мого менеджера.

- У мене стопка пояснювальних від інших колишніх співробітників, і все про одне і те ж. Пиши і ти.

- Я свого керівника здавати не буду, навіть якщо він не правий. Карайте мене.

- О, який сміливий і чесний! А клієнта ти чесним способом привів?

- Ні. І мучуся досі. Готовий повернути всі гроші, які пов'язані з витратами на цього клієнта.

- Повернеш обов'язково. Ігор Юрійович, - П. М. звернувся до сидить в іншому кутку кабінету топ-менеджера, - це він у нас найкращий продавець? І як же він кращим став? Ось таким способом?

- Всі інші операції чисті. Я особисто перевіряв. Одна залітна, але в рейтингу серед продавців у нього перше місце з великим відривом від другого, тому все легально, - сказав Ігор Юрійович.

Я подивився на годинник і зрозумів, що ночувати сьогодні буду на вокзалі. Мені було так гидко, що хотілося згоріти від сорому чи провалитися крізь землю. Я сказав:

- Я повністю усвідомлюю свою провину і пропоную не тягнути час. Озвучте ваше рішення. Всі попередні рішення щодо інших моїх колег мені відомі, тому не треба зі мною окремо церемонитися.

П. М. закурив, сказав, що я можу бути вільним, і почав пускати клуби диму у стелю. Я нічого не зрозумів, тому перепитав:

- У сенсі, вільний?

- Ти залишаєшся в компанії.

- Чому такий привілей?

- Тому що ти єдиний, хто вважає, що сам зробив помилку. Ти єдиний не валишь провину на інших. І ти єдиний, хто готовий зробити хоч щось, щоб виправити помилку.

- Але ж це порушення встановлених норм і процедур.

- Кожен має право на серйозну помилку, але тільки на одну. І кожен має право на те, щоб його пробачили. При певних обставинах.

- При яких?

- За таких, як у тебе. Коли ти готовий із шкури вилізти геть, лише б відновити свою репутацію в моїх очах. А ще ти приймаєш удар на себе. Мені це подобається.

Я подякував П. М., вийшов з офісу, купив пляшку теплого пива і провів одну із самих щасливих ночей у своєму житті, гуляючи по нічній Москві. Мені явно було про що подумати.

Після тієї ночі у мене на лівій сідниці залишилася татуювання: «КОЖНОГО МОЖНА ВИБАЧИТИ ЗА ПОМИЛКУ, АЛЕ ТІЛЬКИ ЗА ПЕВНИХ ОБСТАВИН». Можна одержати прощення, розкаявся у скоєному, взяти провину на себе, бути готовим прикладати зусилля, щоб зберегти обличчя.

Через півроку Ігор Юрійович і Павло Михайлович мене призначили керівником відділу. Напевно, знали, що я ніколи не наступлю на ті граблі другий раз. І іншим не дам.

Ось уже десять років я люто захищаю інтереси бізнесу, фанатично слідкую за дотриманням тих самих норм і правил і змушую кожного співробітника «з пелюшок» ці норми знати і виконувати. Бо вже хто-хто, а я точно знаю, на чому тримається наш бізнес.

А татуювання «Кожного можна вибачити за помилку...» допомагала мені не раз: наприклад, коли потрібно було повернути одного заблуканого співробітника, випадково опинився у наших конкурентів....

Але тільки за певних обставин.

7. Не робіть роботу за підлеглих

Одного разу все керівництво крупної компанії відвезли далекодалеко на острови на тривалий тренінг. Нікого з менеджерів у компанії не залишилося.
Після повернення виявилося, що всі підрозділи компанії розділилися на три категорії:
1) результат впав
;2) результат не змінився
;3) результат зріс.
Після цього топ-менеджери разом з власником прийняли рішення.
1. Відправити керівників підрозділів, де результат впав, ще на один місячний тренінг, щоб ті навчилися делегувати свої повноваження.
2. Видати річний бонус керівникам, в чиїх підрозділах у їх відсутність результат залишився стабільним.
3. Звільнити менеджерів підрозділів, де результат виріс, так як люди без них працюють краще, ніж при них.

Байка з одного з управлінських тренінгів

Виконання роботи за підлеглих - класична помилка всіх керівників, які «виросли знизу». Або працювали-працювали добре і успішно, а потім їх за хорошу роботу призначили менеджерами в тому ж чи подібному підрозділі. Це навіть не помилка, а капкан, який може позбавити будь-якого молодого керівника всякого бажання бути управлінцем.

Я в цей капкан потрапив в жовтні 2004 року, одразу після призначення на свою першу управлінську посаду - керівника відділу продажів. Прошу зауважити, що на той момент це було слабке підрозділ, яке знаходилося в кінці рейтингу всіх відділів продажів у компанії. При цьому його попередні менеджери були прекрасними людьми. Їх зняли з посад, а мене відправили туди з рятувальною місією.

Я був тоді кращим продавцем компанії, гордим, задерикуватим, кілька лихим і придуркуватим, але абсолютно точно знають, що потрібно робити, щоб прогодувати себе, свою сім'ю і навіть своїх друзів, мамину свого собаку і кота. Але тут навколо мене змінилося оточення: з'явилося багато людей, які теж хотіли їсти. Ці люди називалися тепер моїми підлеглими.

Тепер-то я розумію, що з призначенням на посаду я тільки почав називатися керівником, але не став ним.

Отже, чим я зайнявся? Я почав працювати продавцем. Один за всіх! Вирішив, що я, як експерт у продажу, особистим прикладом покажу, як діяти. Я точно знав, що продавцю слід робити кожен день, щоб досягти відмінного результату. І, піддавшись спокусі, почав допомагати своїм співробітникам в тому, що найкраще знав і вмів сам. Але якщо раніше я вирішував п'ять завдань, тепер довелося справлятися з двадцятьма п'ятьма. Кожен день, за кожну людину.

Результат був приголомшливий. Відділ у перший же місяць роботи зайняв перше місце по компанії. Я був Суперменом, а мої люди все зрозуміли і зручніше сіли мені на шию. «Допомоги» від мене вони вже мало не вимагали. Маніпуляції типу «у тебе ж краще вийде», «це такий клієнт, з яким можеш впоратися тільки ти» і «навчи мене особистим прикладом» працювали чудово. У співробітників з'явилися перші гроші, і вони зрозуміли, як їх заробляти, при цьому не докладаючи зусиль.

Знаєте, що найжахливіше? Вони нічому не навчилися! Майстер-клас не спрацював.

Другий місяць роботи був таким же. На цей раз друге місце по компанії, щасливі співробітники і мої потріскані нерви. Люди знову ні крапельки не виросли, а я знову нічого не навчився.

А потім до мене нарешті прийшов мій бос і сказав, що хоче тиждень бути присутнім у мене у відділі і поспостерігати за тим, як я вибудовую роботу.

Йому вистачило дня. Чорний від злості, він покликав мене до себе в кабінет і сказав приблизно наступне (ненормативна лексика видалена редактором книги):

- Якщо я ще раз побачу, що ти робиш роботу за своїх підлеглих, я тебе звільню. Ти розумієш, що, якщо ти поїдеш у відпустку або захворієш, твоє підрозділ вмить розвалиться?

Швидше за все, в цей момент у мене і проявилася татуювання трохи нижче спини: «НЕ РОБИ РОБОТУ ЗА ПІДЛЕГЛИХ».

Я якось відразу все зрозумів і перестав. І в наступному місяці відділ знову повалився в рейтингах на дно, наче й не було двох попередніх. Тільки тепер я отримав, крім жахливого результату, ще і скривджених людей, які обурювалися тим, що я різко перестав працювати з їх клієнтами.

Виявилося, що ті двадцять п'ять дій, які я робив для отримання результату, - зовсім не те, що потрібно було.

Виявилося, що ключові компетенції, якими я володів як парламентер, були не потрібні. Потрібні були інші п'ять чи двадцять п'ять компетенцій (ця книга саме про них).

Виявилося, що люди не такі, як я. Не жадібні до нових знань і навичок. Вони не хочуть самі робити те, що робив я, і навіть не розуміють, що це потрібно робити, якщо хочеш отримати результат.