Думай повільно... Вирішуй швидко (Д. Канеман)
Сторінка: Перша < 15 16 17 18 19 > Остання цілком
Мій метод зменшення ефекту ореолу зводиться до загальним принципом: позбавляйтеся від кореляції помилок! Щоб зрозуміти, як працює цей принцип, уявіть, що безлічі досліджуваних показують скляні банки, заповнені монетками, і просять оцінити кількість дрібниці в кожній банці. Як пояснив Джеймс Шуров'єскі (James Surowiecki) у своїй чудовій книзі «Мудрість натовпу», з такими завданнями учасники, як правило, справляються погано, але якщо об'єднати всі одиничні судження, то результат буде несподівано гарним. Хтось переоцінює даний кількість, хтось-недооцінює, але якщо всі оцінки усереднити, то результат виходить досить точним. Механізм простий: усі дивляться на одну і ту ж банку, у всіх оцінок - одна основа, і все ж помилки кожного випробуваного не залежать від помилок інших і (відсутність систематичних спотворень) усереднюються до нуля. До того ж магія зменшення помилки спрацьовує тільки в тому випадку, коли спостереження взаємно незалежні, а помилки не корелюють. Якщо випробувані знаходяться під впливом спільного для них упередження, то агрегація оцінок його не зменшить. По суті, якщо дозволити спостерігачам впливати один на одного, то розмір вибірки зменшиться, а з ним зменшиться і точність групової оцінки.
Для отримання корисної інформації з різноманітних джерел, слід забезпечити їх незалежність один від одного. Це правило широко використовують у поліцейських розслідуваннях: численним свідкам події не дозволяють обговорювати його до дачі показань. Мета не тільки в тому, щоб запобігти змова між злочинцями, але і в тому, щоб неупереджені свідки не вплинули один на одного. Ті, хто обмінюються враженнями, згодом будуть схильні робити однакові помилки в показаннях, зменшуючи загальну цінність наданих ними відомостей. Позбавляйтеся від надмірності у ваших джерелах.
Цей принцип незалежності суджень і декоррелированных помилок можуть з успіхом застосовувати керівники компаній під час проведення нарад і всіляких зустрічей. Слід дотримуватися просте правило: всі учасники записують короткий виклад своєї точки зору до обговорення, і, таким чином, ефективно використовується все розмаїття знань і думок всередині групи. При стандартному відкритому обговоренні занадто велику вагу отримують думки тих, хто говорить раніше і переконливіше інших, змушуючи інших приєднуватися.
Що ти бачиш, то і є (WYSIATI)
Розмірковуючи про перші роки спільної роботи з Амосом, неминуче я згадую його улюблену жарт. Спритно пародіюючи одного з університетських викладачів філософії, мій приятель з сильним німецьким акцентом хрипко вимовив: «Не забувайте про примат Буття!» Що саме мав на увазі професор, я так і не зрозумів (підозрюю, що і Амос теж), але жарти мого друга завжди мали певний сенс. Ми з ним згадували цю фразу всякий раз, коли стикалися з дивно асиметричним ставленням наших умів до інформації, яка у нас є, і до інформації, якою ми не володіємо.
Найважливіша особливість пристрою асоціативного механізму полягає в тому, що він представляє лише активовані ідеї. Інформація, яку не витягають із пам'яті, хоча б підсвідомо, з тим же успіхом може просто не існувати. Система 1 відмінно справляється з вибудовуванням найкращою можливою історії, що включає активовані в даний момент ідеї, але не враховує (і не може враховувати) інформацію, якої у неї немає.
Мірою успіху для Системи 1 є когерентність створеній історії. Кількість і якість даних, на яких вона заснована, особливого значення не мають. Коли інформації мало, як це часто буває, Система 1 працює як механізм для поспішних висновків. Подумайте над таким: «чи Миндик хорошим лідером? Вона розумна, сильна...» Вам в голову швидко прийшла відповідь: «Так». Ви вибрали найкращий варіант на підставі обмеженою доступної інформації, але ви поквапилися. А раптом наступні два прикметників виявилися б «корумпована» і «жорстока»?
Зверніть увагу, чого ви не зробили, коротко оцінюючи Миндик в ролі лідера. Ви не почали з питання: «Що мені потрібно знати, щоб сформувати думку про якість лідерства?» З першого ж прикметника Система 1 взялася за самостійну роботу: «розумна» - це добре, «розумна і сильна» - відмінно. Це найкраща історія, яку можна побудувати за двома прикметниками, і Система 1 створила її з великою когнітивної легкістю. Історію переглянуть, якщо з'явиться нова інформація (наприклад, що Миндик корумпована), але очікування або суб'єктивного дискомфорту немає. До того ж перше враження все одно здається кращим.
Прагне до когерентності Система 1 у поєднанні з ледачою Системою 2 передбачає, що Система 2 візьме багато інтуїтивних переконань, точно відображають враження, згенеровані Системою 1. Зрозуміло, Система 2 здатна на більш систематичним і обережний підхід до даних, а також може виконати низку перевірок, необхідних для прийняття рішення, - наприклад, коли ви купуєте будинок, ви свідомо шукаєте інформацію, якої у вас немає. Однак передбачається, що Система 1 впливає і на більш зважені рішення. Їй завжди є що сказати.
Схильність робити поспішні висновки з обмежених даних так важлива для розуміння інтуїтивного мислення і так часто згадується в цій книзі, що я буду використовувати для неї досить громіздке скорочення: WYSIATI, яке означає: «що ти бачиш, то і є» (What You See Is All There Is). Система 1 категорично несприйнятлива до кількості та якості інформації, на якій ґрунтуються враження і передчуття.
Амос і два його аспіранта в Стенфорді опублікували результати спостережень за реакцією піддослідних, отримали односторонню інформацію і знають про це. Це дослідження має пряме відношення до WYSIATI. Учасникам експерименту описували судові розгляди, наприклад:
Третього вересня позивач Девід Торнтон, сорокатрирічний інспектор профспілки, знаходився в аптеці № 168 із звичайним контрольним візитом. Через десять хвилин після його появи до нього підійшов директор аптеки і заявив, що з працівниками - членами профспілки слід спілкуватися не в торговому залі, а в службовому приміщенні під час перерви. Така вимога дозволено договором аптеки з профспілкою, але раніше його не висували. Коли містер Торнтон заперечив, йому запропонували вибір: або виконати вимогу, або покинути аптеку, або потрапити під арешт. Тут містер Торнтон вказав директору, що йому завжди дозволяли проводити в торговому залі десятихвилинні опитування працівників за умови, що він не заважав працювати, і що він скоріше готовий бути заарештованим, ніж змінить програму звичайного контрольного візиту. Директор викликав поліцію, і на містера Торнтона наділи наручники за несанкціоноване проникнення в приміщення аптеки. Містер Торнтон був доставлений у відділення поліції і ненадовго поміщений у камеру. Потім всі звинувачення з нього були зняті. Містер Торнтон висунув позов до аптечної мережі за незаконне затримання.
Всі учасники ознайомилися з цією інформацією. Випробовуваних розділили на три групи: одна група прослухала юристів позивача, друга - юристів відповідача, а третя, як присяжні, вислухала аргументи обох сторін. Природно, адвокат профспілки описував арешт як спробу залякування, а адвокат аптечної мережі стверджував, що розмови в торговому залі заважали роботі і що директор діяв вірно. Юристи не повідомили ніякої додаткової інформації, крім тієї, яку можна було почерпнути з вихідної історії.
Учасники повністю усвідомлювали умови того, що відбувається, і ті, хто чув аргументи однієї сторони, з легкістю могли вивести аргументи і на користь протилежного. Тим не менш, як підносила дані одна із сторін, зробило дуже виразне вплив на судження. Більш того, учасники, які вивчили односторонні докази, з більшою впевненістю виносили судження, ніж випробовувані, які ознайомилися з доказами обох сторін. Цього і слід очікувати, якщо впевненість суджень формується когерентністю історії, яку випробуваним вдається побудувати з доступної інформації. Для зв'язкового розповіді важливо, щоб інформація була достовірною, але не повною. Насправді найчастіше, коли знаєш менше, простіше скласти все відоме в когерентну схему.
Завдяки WYSIATI легше досягти когерентності та когнітивної легкості, які змушують нас приймати твердження як істинне. Саме тому ми думаємо швидко і осмысляем неповну інформацію в складному світі. В основному наші логічно послідовні історії досить близькі до реальності і служать підставою для раціональних дій. Тим не менш, враховуючи WYSIATI, я запропоную пояснення довгим переліком різноманітних спотворень вибору і суджень, включаючи наступні:
- Сверхуверенность: як передбачає правило WYSIATI, ні кількість, ні якість доказів не впливає на суб'єктивну впевненість окремих індивідів. Віра у власні переконання в цілому залежить від якості історії, яка складається на підставі побаченого, навіть якщо побачене трохи. Ми часто не враховуємо можливість того, що у нас немає даних, необхідних для формування судження, - що ми бачимо, то і є. Більше того, наша асоціативна система любить схилятися до когерентної схемі активації і пригнічує сумніви і неоднозначність.
- Ефект фреймінгу: різні способи подачі однієї і тієї ж інформації часто викликають різні емоції. Твердження «Виживаність протягом місяця після операції становить 90 %» заспокоює більше, ніж еквівалентна затвердження «Смертність протягом місяця після операції становить 10 %». Аналогічно продукти з описом «на 90 % без жиру» більш привабливі, ніж ті, на яких написано: «вміст жиру 10 %». Еквівалентність формулювань очевидна, але людина зазвичай бачить лише одну з них, а для нього існує тільки те, що він бачить.
- Нехтування апріорною ймовірністю: згадайте боязкого і акуратного Стіва, якого часто приймають за бібліотекаря. Опис особистості яскраве й живе, і, хоча ви напевно знаєте, що чоловіків-фермерів більше, ніж бібліотекарів, цей статистичний факт, швидше за все, не прийшов вам в голову, коли ви обмірковували це питання у перший раз. Що ви бачите, те і є.
Розмови про поспішних висновках
«Вона нічого не знає про його менеджерські навички. Вона грунтується лише на ефекті ореола від гарної презентації».
«Перш ніж почати дискусію, давайте дізнаємося окремо думка кожного, щоб декоррелировать помилки. Незалежні оцінки дадуть більше інформації».
«Вони прийняли це серйозне рішення на підставі сприятливого звіту від єдиного консультанта. Що вони бачать, то у них і є. Схоже, вони не зрозуміли, як мало в них було інформації».
«Вони не хотіли додаткової інформації, яка могла б зіпсувати історію. Що бачиш, те і є».