Навчання діловому спілкуванню

Автор: Н.І. Козлов

Коли ви звикнете швидко перекладати важкі проблеми вирішувані завдання, вас почне обтяжувати схильність людей безрезультатно переживати, буде бити по очах неконструктивність співробітників і різати вуха неграмотна постановка ними питань.

Переформулюйте цю проблему в задачу: що я можу зробити, щоб оточуючі мене люди частіше використовували той же алгоритм і рідше вантажили себе (і мене) неписьменними питаннями і порожніми переживаннями?

Як мінімум, не уподібнюйтеся тим, чиї реакції здаються вам дурними: не обурюйтеся ними самі і не кидайте їм критичні зауваження. Більш розумними засобами зазвичай виявляються: 1) попереднє навчання, 2) оперативна (ситуативна) коригування і, по можливості, оперативне навчання, 3) технічне «покращання» - уникнення проблемних пасток.

З цих варіантів оптимальним є попереднє навчання, а найтиповішою - оперативна коригування.

Розпорядження, яке буде виконано

Віддаючи розпорядження, керівник повинен бути впевнений, що співробітники дійсно розуміють, що, як і для чого вони повинні зробити. Але це повноцінне розуміння можливе тільки тоді, коли керівник повноцінно вводить їх в курс справи, передаючи їм по суті всю продуману їм ланцюжок «проблема - цілі - конкретні кроки». Тому ядро будь-якого розпорядження складають наступні пункти:

• суть проблеми
• завдання
• конкретні кроки її реалізації (зазвичай разом з чітким зазначенням, хто за що відповідає)
• звіт про результати (коли і в якій формі).

Реагування на непідготовлені питання

Поки ваші співробітники спілкуються некваліфіковано і не навчилися формулювати підготовлені питання, напружувати вони вас будуть часто. Типова ситуація: ви даєте розпорядження вирішити певну проблему (в компетенції співробітника, але завдання непросте і висить відповідальність), а співробітник каже: "Так, от тільки я не розумію..." і "А ось це як?», - і, по суті, питання за питанням тут і зараз (поки ви формулюєте завдання) перевалює на вас рішення цієї проблеми.

Ви дали завдання йому, а він будує дурника і, задаючи непідготовлені питання, змушує завдання вирішувати вас. Вам це треба?

Що робити? У довгостроковій перспективі такого співробітника або звільнити, або вивчити, а поки запропонувати йому не обговорювати його як зараз, а взяти термін (наприклад, доба), щоб до цього часу він прийшов до вас вже зі своїм проектом рішення (з варіантами розв'язання). Обговорюючи який, вже він не буде вам ставити запитання «А ось це як?», а ви йому. А він вам буде підготовлено відповідати. Якісні співробітники задають підготовлені запитання!

Співробітник звертається до керівництва

Якщо у співробітника з'явилася проблема і він вирішив звернутися до керівництва за допомогою у її вирішенні, то при грамотному підході, якщо він хоче, щоб керівник зрозумів його адекватно, він повинен використовувати логічний ланцюжок: «проблема - аналіз причин - шляхи вирішення - засоби». З урахуванням ролей «начальник - підлеглий» схема обігу в цьому випадку приймає наступний вигляд:

• В чому проблема (дані: суть проблеми та її наслідки) - репортажний виклад, без жахів і емоційних перебільшень, без повторів: чіткі послідовні факти.
• Варіанти вирішення (бажано кілька). Іноді тут має сенс розібрати причини (максимально конкретно і з виходом на «що робити») - але без категоричності і звинувачень. Розбирання з винуватими робиться в іншій техніці. А також в іншій посаді і в іншому місці.
• Що вам потрібно від шефа (підказки, комусь дзвінки, гроші, і інші його ресурси)для виправлення (ваше бачення шляхів і засобів) - тільки не наполягаючи, що саме це і негайно. Це вирішує керівник, а не ви.
• Що готові взяти на себе ви (зробити сам) - в діловому стилі, не уявляючи себе за це героєм.

Детальніше дивись Формат звернення за допомогою.