Эссенциализм. Шлях до простоти (Р. МакКеон)

Автор: Грег МакКеон

Спочатку компанія зазнавала суворого несхвалення з боку критиканів, скептиків та інших неэссенциалистов, які не могли повірити, що такий метод може привести до успіху. Хто в здоровому глузді вирішить летіти рейсом компанії, яка літає тільки в кілька міст і не подає їжу, не важливо, як дешево коштують у неї квитки? Але через декілька років стало ясно, що Southwest рацію. Конкуренти помітили її зростаючі прибутки і спробували відтворити її підхід. Але замість того щоб повністю взяти метод эссенциалиста, використовуваний Келлехером, вони зробили те, що професор Майкл Портер з Гарвардської школи економіки називає подвійний стратегією (straddle strategy).

Подвійна стратегія означає, що ви продовжуєте дотримуватися своєї поточної стратегії, одночасно намагаючись пристосувати для себе стратегію конкурентів. Однією з найкращих ілюстрацій такого явища служило дочірнє підприємство авіакомпанія Continental Airlines - Continental Lite.

Continental Lite використовувала деякі методи Southwest. Вони знизили ціни. Вони відмовилися від їжі. Вони збільшили кількість перельотів. Проблема полягала в тому, що вони все ще були прив'язані до своєї бізнес-моделі (Continental Lite обслуговувала малу частку рейсів материнської компанії) і не могли досягти операційної ефективності, яка дозволила б їм конкурувати за ціною. Тому їм довелося економити на якості сервісу. На відміну від Southwest, яка йшла на розумні, свідомі поступки в ключових стратегічних областях, Continental була вимушена принести в жертву прибуток, ніяк не співвідносячи це з загальним планом. По Портеру, «стратегія є динамічно стійкою, тільки якщо вона погоджена». Намагаючись використовувати дві несумісні стратегії, вони почали втрачати конкурентоспроможність.

Подвійна стратегія дуже дорого обійшлася Continental. Вони втратили сотні мільйонів доларів на затримках рейсів і, відповідно Портеру, запізнення і скасування рейсів приводили щодня до тисяч скарг. Глава компанії в результаті був звільнений. Мораль цієї історії в тому, що ігнорування природи поступок - жахлива стратегія для компанії. Насправді це жахлива стратегія і для окремих людей.

Чи зустрічалися вам ті, хто завжди намагається встигнути зробити більше можливого? Вони знають, що у них десять хвилин до зустрічі, до якої добиратися хвилин десять, але вони все одно продовжують сидіти на місці, щоб відповісти на ще пару листів перед відходом. Або ж вони починають готувати звіт до п'ятниці, знаючи, що на той же строк доводиться інший важливий дедлайн. Чи вони погоджуються прийти на день народження в суботу, знаючи, що у них вже є квитки в театр на той же час. Їх логіка, ігнорує реальність поступок, наступна: «Я можу зробити і те і інше». Проблема в тому, що ця логіка хибна. Зрозуміло, вони спізнюються на зустріч, не встигають до одному або обом дедлайнів (або роблять обидва проекти абияк) і не йдуть або на вечірку, або на виставу. Реальність в тому, що згода з однією можливістю передбачає відмову від декількох інших.

Поступки реальні як у приватній, так і в професійному житті, і якщо ми не усвідомлюємо це, то будемо приречені так само, як і Continental, використовувати подвійну стратегію, яка змусить нас принести в жертву ті переваги, які ми не хотіли б втрачати.

У своїй колонці для New York Times Ерін Каллан, колишній фінансовий директор банку Lehman Brothers, розповіла, на які поступки їй довелося несвідомо йти. Вона пише: «Я сама не зрозуміла, як вийшло так, що вся моя життя стала присвячена роботі. Це відбувалося поступово. З кожним роком нові зміни ставали нормою. Спочатку я проводила в неділю півгодини, розбираючи пошту, список справ і календар, щоб полегшити собі ранок понеділка. Потім я працювала кілька годин в неділю, потім цілий день. Мої кордону зсувалися, поки що, крім роботи, не залишилося більше нічого». Її історія ясно показує: ми можемо робити важкий вибір самі або дозволити робити його іншим, але тоді наші колеги, начальник і клієнти будуть вирішувати за нас.

За роки роботи я помітив, що найгірше приймають реальність поступок топ-менеджери. Нещодавно я провів деякий час з директором оцінюється в 40 мільярдів доларів компанії з Кремнієвої долини. Він поділився зі мною заявою про бізнес-цінності, які тільки що розробив і хотів оголосити всієї компанії: «Ми цінуємо пристрасть, інновації, старанність і лідерство». Але у відповідь я тільки поморщився.

Перша проблема: всі це цінують. Друга проблема: цей список нічого не говорить співробітникові про те, що компанія цінує найбільше. Він нічого не говорить про те, який вибір повинен робити працівник, коли ці цінності суперечать один одному. Це також вірно для тих випадків, коли компанія заявляє, що її місія полягає в рівному служіння всім клієнтам, співробітникам, акціонерам. Слова про те, що всі люди, з якими вони взаємодіють, однаково важливі, залишають керівництво без чітких вказівок на той випадок, коли потрібно поступитися інтересами однієї групи людей заради інтересів іншого.

Зовсім інший підхід продемонструвала компанія Johnson & Johnson під час скандалу з вбивствами за допомогою ціаністого калію в 1982 році. У той час вона займала 37 % ринку і «Тайленол» був найприбутковішим товаром. Тоді з'явилися повідомлення про сім смертей після його прийому. Пізніше з'ясувалося, що флакони з ліками були підроблені. Як потрібно було реагувати Johnson & Johnson?

Це складне питання. Не було їх головним обов'язком упевнитися в безпеці своїх клієнтів і відкликати весь «Тайленол» з полиць аптек? Або в пріоритеті стояло завдання зниження шкоди, завданої іміджу компанії, і переконання акціонерів не продавати акції? Або ж їх обов'язок полягав у виплаті компенсацій сім'ям жертв в першу чергу?

На щастя, у них був символ віри: текст, написаний в 1943 році главою компанії Робертом Вудом Джонсоном і буквально вирізаний у граніті в штаб-квартирі компанії. На відміну від більшості заяв про місії різних компаній, цей символ віри насправді мав цінності в порядку пріоритету. Клієнти на першому місці, акціонери на останньому.

В результаті Johnson & Johnson негайно вирішили відкликати весь «Тайленол», незважаючи на величезні втрати, які досягли ста мільйонів доларів. Безпека покупців або 100 мільйонів доларів? Непросте рішення. Але символ віри дозволив зрозуміти, що важливіше. І дозволив зробити цей складний вибір.

Ми можемо намагатися заперечувати реальність поступок, але не можемо її уникнути.

Одного разу я працював з командою керівників, щоб допомогти їм з розстановкою пріоритетів. Їм потрібно було визначити п'ять пріоритетних проектів, які IT-відділ повинен реалізувати в наступному фінансовому році, і у мене були проблеми з одним з менеджерів. Вона наполягала, що є 18 проектів «з вищим пріоритетом». Я наполягав, що вона повинна вибрати з них п'ять. Вона забрала свій список, щоб опрацювати його зі своєю командою, і через тиждень повернулася, скоротивши його на одну позицію. (Мені завжди було цікаво, що стало з тим проектом, який не пройшов відбір.) Відмовившись від поступок, вона розподілила час та ресурси, достатні для виконання п'яти проектів, на сімнадцять. Не дивно, що їй не вдалося досягти бажаного результату. Її логіка була в тому, що «ми можемо зробити це все». Насправді немає.

Легко зрозуміти, чому відмова від визнання необхідності поступок настільки спокусливий. Зрештою, поступка зіштовхує два наші бажання. Ви хочете більше грошей або вільного часу? Ви хочете дописати лист або встигнути на зустріч? Ви хочете зробити це швидше і краще? Очевидно, що, коли ми повинні вибирати між двома бажаними речами, переважно сказати «так» обом. Але ми не можемо так зробити, як би нам того хотілося.

Неэссенциалист підходить до кожної відступлення з питанням «як я можу отримати все?». Эссенциалист задає більш складний, але більш корисний питання: «Яку мету я хочу вирішити?» Эссенциалист йде на поступки усвідомлено. Він діє сам, а не чекає, поки з ним що-небудь зроблять. Економіст Томас Соуелл писав: «Рішень не існує. Є тільки поступки».

Пітер Друкер одного разу сказав Джиму Коллінзу, автору класичної книги Good to Great, що той може створити велику компанію або створювати великі ідеї, але не те й інше одночасно. Джим вибрав ідеї. З-за цієї поступки у нього всього три штатних помічника, але його ідеї досягли десятків мільйонів людей.

Незважаючи на свою хворобливість, поступки надають нам чудову можливість. Будучи змушені зважувати обидві альтернативи і вибрати одну з них, ми значно збільшуємо ймовірність досягнення потрібного нам результату. Як Southwest Airlines, ми можемо насолоджуватися успіхом в результаті правильного вибору.

Я спостерігав подібний приклад під час недавнього перельоту в Бостон, коли я розговорився з батьками, летевшими провідати сина в Гарвард. Вони були горді, і я запитав, яку стратегію вони і їх син використовували для вступу. "Ми змусили сина спробувати безліч занять, але, коли стало ясно, що є саме його "великою справою", ми підтримували його в цьому". Сенс не в тому, що всі батьки повинні хотіти, щоб їхній син вступив до Гарварду. Сенс в тому, що ці батьки-эссенциалисты свідомо вирішили, що мета їхнього сина - вступити у Гарвард, і зрозуміли, що успіх вимагає йти на поступки.

Ця логіка вірна і щодо особистого життя. Відразу після нашого весілля Ганна і я познайомилися з однією людиною, у якого була прекрасна сім'я. Ми хотіли навчитися у нього і запитали, в чому його секрет. Він відповів, що він і його дружина домовилися не вступати ні в які клуби. Він не став членом місцевої масонської ложі. Вона не вступила в книжковий клуб. Не то щоб їм це було нецікаво. Просто ціною цього вони отримали більше часу для спілкування з дітьми. З роками діти стали кращими друзями - хороша компенсація за пожертвувані можливості дружби, заведеною на поле для гольфу або під час обговорення «Анни Кареніної».

Эссенциалисты розуміють, що поступки є невід'ємною частиною життя, причому не обов'язково негативною частиною. Замість питання «від чого я повинен відмовитися?» вони питають «чого я хочу досягти?». Кумулятивний ефект від цієї невеликої зміни в думках може бути величезним.

В оповіданні Laugh, Kookaburra, опублікованому в New Yorker, Девід Седарис пише про свою подорож по австралійському бушу. Під час походу його подруга і гід каже йому: «Уяви собі плитку з чотирма конфорками. Одна являє собою сім'ю, друга - друзів, третя - здоров'я і четверта - роботу. Щоб досягти успіху, потрібно вимкнути одну конфорку. А щоб досягти справжнього успіху, потрібно вимкнути дві».

Це, звичайно, був жарт. Я не кажу, що шлях эссенциалиста передбачає вибір між сім'єю, роботою і здоров'ям. Я хочу сказати, що, зіткнувшись з необхідністю прийняти рішення, від якого буде залежати розташування ваших пріоритетів (сім'я, здоров'я або робота), ви повинні бути готові задатися питанням: «Яку мету я хочу вирішити?» Поступки - це не те, на що можна махнути рукою. З ними потрібно звертатися усвідомлено, стратегічно і розумно.