Эссенциализм. Шлях до простоти (Р. МакКеон)
Автор: Грег МакКеон
Анотація
Ця книга для всіх, хто загруз у повсякденних турботах і кому не вистачає часу на найважливіше. Автор книги, письменник і психолог Грег МакКеон, нагадує: ваші час і енергія безцінні, їх не можна витрачати на ті речі і тих людей, які насправді не важливі для вас. Ви і тільки ви повинні визначати, що стоїть ваших обмежених ресурсів. Эссенциализм - це новий підхід, який дозволить вам робити менше, але краще - у всіх сферах вашого життя. Він дуже чітко роз'яснює, як сфокусуватися на важливому і позбутися всього того непотребу, що вас оточує і заважає зосередитись на пріоритетах.
Розділ 1. Эссенциалист
Мудрість полягає в тому, щоб видалити зі свого життя все неважливе.
Лін Ютань
Графічний дизайнер Тріша Морс дотримувалася у своїй роботі простого правила: роби те, про що тебе попросили. Коли люди приходили до неї з проханнями, вона не замислюючись відповіла згодою. Їй було приємно слухати подяки клієнтів: «Величезне спасибі! Ви мені так допомогли!»
Біда в тому, що Тріша погоджувалася на стільки справ відразу, що незабаром почала втомлюватися. Все виходило з-під контролю. Тріша працювала цілу добу, щоб догодити кожному клієнту, але її робота ставала тільки гірше і в ній частіше виникали помилки. Через якийсь час її малюнки перестали подобатися і замовникам, і їй самій.
У відчаї намагаючись захистити себе, Тріша почала говорити «ні». Спочатку їй не вистачало рішучості. Коли вона отримувала черговий замовлення, то запитувала себе: «чи Встигну я виконати його за вказаний час і з наявними ресурсами?» І якщо відповідь була «ні», пропозицію доводилося відхиляти. Клієнти Тріши були не раді цьому, але поважали його за чесність.
Кожна маленька перемога додавала Тріше впевненості. Тепер вона оцінювала замовлення за більш жорстким критерієм: «чи Можу я витратити свій час і ресурси на щось краще?»
І якщо відповідь була «так», Тріша відмовлялася від завдання. Спочатку їй здавалося, що так не можна потурати власним бажанням, але поступово вона створила для себе вільний простір, в якому займалася творчістю. Вона більше не розпорошувалася між десятками проектів, а ретельно планувала кожен, враховуючи потенційні перешкоди. Якість її роботи повернулася на колишній рівень.
Тріша початку слідувати цьому принципу і в звичайному житті. Замість того щоб відразу ж реагувати на будь-яке прохання, вона давала собі час поміркувати і вирішити, чи варто їй погоджуватися. Тріша стала відхиляти майже всі пропозиції і прохання, залишаючи лише ті, що дійсно були важливі. А потім як слід планувала вибрані справи, готувалася до них і усуває всі перешкоди на шляху до їх здійснення.
Дивно, але через якийсь час клієнти почали навіть більше вірити Тріше. Вона стала спокійнішою в спілкуванні, і люди розуміли, що її словами можна довіряти. Якщо вона за щось бралася, то дійсно доводила справу до кінця і вкладала в нього всі свої сили. У підсумку новий підхід Тріши приніс користь обом сторонам. Робота стала для неї приємніше, а клієнти отримували результат кращої якості.
А тепер поговоримо про вас. Як часто ви відповіли «так» на чиєсь прохання, особисту або робочу, навіть не замислившись, про що вас, власне, попросили? Як часто ви ненавиділи те, що робите, і думали: «І навіщо я тільки на це підписався?» Як часто ви погоджувалися з ким-то, просто, щоб зробити приємне або уникнути проблем? Або «так» для вас стало універсальною відповіддю на будь-яке питання?
Задумайтеся, страждали ви коли-небудь від перевтоми? Відчували, що працюєте одночасно занадто багато і недостатньо ефективно? Що приділяєте зайве увагу дрібницям? Чи були ви постійно, але безрезультативно зайняті? Відчували, що біжите з усіх ніг, але не сдвигаетесь з місця?
Якщо ви відповіли «так» хоча б на одне з цих питань, то єдиний вихід для вас - стати эссенциалистом.
Шлях эссенциалиста
Дітер Рамс багато років пропрацював старшим дизайнером в компанії Braun. Вся його діяльність будувалася на принципі, що у світі існує лише кілька по-справжньому важливих речей, а все інше - шум. Його завдання полягало в тому, щоб пробитися крізь цей шум до самої суті речей. Наприклад, в його 24 роки йому дали завдання розробити дизайн грамофона. У той час було прийнято закривати грамофони важкими дерев'яними кришками або навіть робити їх вбудовані в меблі. Замість цього Дітер і його команда створили програвач з прозорою пластиковою кришкою, тобто прибрали з дизайну все те, що, на їх думку, було шумом. Це рішення було настільки революційним, що менеджери компанії почали боятися банкрутства. Їм здавалося, що подібні грамофони просто не будуть купувати. Щоб відмовитися від непотрібного, потрібна неабияка мужність. Але в 60-х роках мінімалістський стиль почав набирати популярність, і скоро всі виробники програвачів вже копіювали дизайн Braun.
Головний дизайнерський принцип Дітера можна резюмувати короткої німецької фразою: weniger aber besser («менше, але краще»). І це найбільш вдалий з усіх можливих визначень эссенциализма.
Шлях эссенциалиста - це постійний пошук меншого, але кращого. Вирішальну роль відіграє дисципліна. Важливо не просто іноді згадувати про це принципі, а дотримуватися його у всьому.
Шлях эссенциалиста полягає не в тому, щоб пообіцяти собі: "З першого січня я буду частіше говорити "ні", і не в тому, щоб нарешті почистити папку "Вхідні" пошті, і навіть не в тому, щоб знайти для себе нову стратегію тайм-менеджменту. Эссенциалист постійно задає собі питання: «А тим я займаюся?» У світі існує стільки можливостей і справ, що на все у нас не вистачить ні часу, ні ресурсів. І нехай багато хто з них здаються нам цікавими, по-справжньому необхідних всього кілька. Шлях эссенциалиста вчить нас бачити, що дійсно важливо, тобто розглядати всі існуючі варіанти і вибирати тільки найцінніші.
Эссенциализм не допомагає вам виконувати більше речей, а вчить тому, як вибирати правильні заняття. Але в той же час ви не робите менше просто для того, щоб робити менше. Эссенциализм - це вміння мудро вкладати свій час і енергію виключно важливі справи для досягнення максимальної ефективності.
Різниця між эссенциалистом і неэссенциалистом показана в таблиці на наступній сторінці. Обидва людини прикладають однакові зусилля. Ось тільки в лівій частині таблиці ці зусилля розподіляються між десятками різних завдань. Ця людина, швидше за все, просувається в кожному із своїх справ дуже повільно і не відчуває ніякого задоволення від успіхів. Людина з правої частини таблиці витрачає сили всього на кілька завдань. У результаті він бачить свій прогрес у важливих для нього областях, і це приносить йому радість. Шлях эссенциалиста означає відмова від переконання, що ми можемо встигнути все. Замість цього він вимагає, щоб ми реально дивилися на речі і брали важкі рішення. Зате у багатьох випадках одне таке рішення позбавить вас від тисячі необхідності робити вибір у майбутньому, а значить, вам не доведеться знову і знову ставити собі один і той же питання.
Эссенциалист не вчиться на власних помилках, а ретельно планують своє життя, щоб уникати їх. Він не приймає рішення інстинктивно, а свідомо вибирає з десятків завдань кілька найбільш важливих і прагне до їх виконання. Шлях эссенциалиста завжди прямий і світлий. Іншими словами, эссенциализм - це дисциплінований і систематичний підхід, що дозволяє визначати найефективніші точки докладання зусиль. Якщо ви навчитеся робити це правильно, то саме виконання завдань не складе майже ніякої праці.
Модель
Эссенциалист, що йде власним шляхом, контролює свої дії. Тому цей принцип веде до нових рівнів успіху і значущості. Він дозволяє нам не тільки насолоджуватися отриманим результатом, але і отримувати задоволення від руху до нього. Але існує величезна кількість перешкод, які зіштовхують нас з цього шляху і не дають стати справжніми эссенциалистами.
Шлях неэссенциалиста
Одним ясним зимовим днем я відвідував свою дружину Ганну в каліфорнійській лікарні. Ганна буквально сяяла, але я знав, що вона дуже стомлена. Адже вчора вона народила нашу дочку - славну здоровенькую дівчинку вагою 3 кілограми 100 грамів.
Цей день хотілося наповнити спокоєм та щастям, але насправді я відчував себе напруженим до межі. Моя новонароджена донька лежала на руках у моєї втомленої дружини, а я в цей час говорив по телефону зі своїм офісом, переглядав пошту і турбувався, що спізнююся на зустріч з клієнтом. Один з колег написав мені: «Краще б їй не народжувати у п'ятницю після обіду, ти потрібен мені на зустрічі з Х». Як ви розумієте, на дворі була п'ятниця. Я розумів (або, принаймні, сподівався), що це жарт, але все одно відчував, що мені необхідно бути присутнім на роботі.
При цьому я точно знав, що мені потрібно робити. Ці години я бажав провести з дружиною і дитиною. Так що, коли мене ще раз перепитали, з'явлюся я на зустрічі, я зібрав всю волю в кулак і впевнено відповів... «так».
До свого сорому, поки моя дружина і новонароджена донька лежали в лікарні, я поїхав на роботу. Коли зустріч закінчилася, колега сказав мені: «Наш клієнт дуже цінує те, що ти зумів приїхати». Але, чесно сказати, вираз на обличчі клієнта зовсім не було схоже на повагу. В його очах читалося: «Що ти взагалі тут робиш?!» Я відповів «так», просто щоб зробити колегам приємне, а в результаті постраждала моя сім'я, моя репутація і навіть мої взаємини з клієнтом.
Згодом з'ясувалося, що на тій зустрічі взагалі не вирішувалося нічого важливого. Але навіть якщо б вона і мала значення, я все одно виставив би себе дурнем. У спробі догодити всім і кожному я не приніс ніякої користі, так ще й поступився тим, що дійсно цінно.
З цієї ситуації я виніс для себе один корисний урок:
Навчіться розставляти пріоритети у своєму житті. Чи за вас це зробить хтось інший.
Після цієї історії я заново зацікавився (читайте - став одержимий) питанням, як і чому люди приймають ті чи інші рішення в особистому та професійному житті. Чому ми не хочемо використовувати всі доступні нам можливості? І як навчитися приймати такі рішення, які в повній мірі розкривали потенціал і в нас самих, і в оточуючих людях?
Ці питання вже змусили мене кинути юриспруденцію, виїхати з Англії, дістатися до Каліфорнії і отримати диплом в Стенфорді. У спробі відповісти на них ми з моїми колегами присвятили два роки написання книги Multipliers: How the Best Leaders Make Everyone Smarter. Заради відповідей я відкрив свою тренінгову компанію в Кремнієвій долині. Зараз я працюю тут з безліччю талановитих і розумних представників цікавих світових компаній і намагаюся наставити їх на шлях эссенциализма.
В мою компанію звертаються різні люди. Деякі з них живуть під постійним вантажем проблем. Деякі вважаються успішними, але їм не дає спокою відчайдушне бажання робити все ідеально. Інші настільки потрапили під владу своїх менеджерів, що вже не розуміють, що не зобов'язані виконувати всі запропоновані завдання. Працюючи з ними, я намагався зрозуміти, чому такі блискучі, розумні, талановиті люди опиняються в пастці безглуздих дрібниць.
І те, що я зрозумів, дуже мене здивувало.
Як-то раз я працював з одним дуже відданим своїй справі менеджером. Він ще в дитинстві полюбив технології, і дуже скоро його знання і пристрасть до техніки почали окупатися. Він був готовий розвивати свій успіх і продовжив навчання в цій області з величезним ентузіазмом. Коли ми познайомилися, він буквально випромінював енергію. Йому хотілося все спробувати і випробувати. Нові інтереси виникали у нього щодня, якщо не щогодини. Але при цьому він втрачав здатність бачити серед безлічі можливостей дійсно важливі. Для нього мало значення все. В результаті він тільки більше розпилювали і робив по крихітному кроку вперед у десятках обраних напрямків. Він працював дуже багато і дуже неефективно. Його-то я і зобразив у лівій графі таблиці, розташованій вище.
Він довго мовчки дивився на мій начерк, а потім вигукнув: «Це ж історія всього мого життя!» Тоді я домалював праву частину таблиці і запитав: «Як же нам вибрати один напрям, в якому ви зможете принести найбільшу користь?» Він відповів абсолютно щиро: «У цьому-то і весь питання!»
Виявляється, багато розумні і амбітні люди не здатні відповісти на це питання, і на те є низка причин. Наприклад, наше суспільство влаштоване так, що неправильне поводження (згода) в ньому заохочується, а правильне (незгода) засуджується. Ми часто соромимося сказати «ні», а відповідь «так» нас зазвичай хвалять. В результаті виникає так званий парадокс успіху, який складається з чотирьох фаз:
ФАЗА 1.-Точно поставлена мета допомагає вам досягти успіху.
ФАЗА 2.-Успіх робить вас фахівцем у своїй справі, «старим добрим [ім'ярек]», до якого завжди можна звернутися. Так у вас з'являється більше завдань і можливостей.
ФАЗА 3.-Чим більше завдань і можливостей потребують вашої уваги, тим більше зусиль і часу доводиться розподіляти між ними. Ви починаєте розпорошуватися.
ФАЗА 4.-Ви відволікаєтеся від того, чого повинні були приділяти всю свою увагу. В результаті у вас більше немає чітко поставленої мети, яка привела вас до успіху в перший раз.
Дивно, але саме прагнення до успіху може стати причиною невдачі. Іншими словами, власні успіхи відволікають вашу увагу від більш важливих речей, які і привели вас до них. Парадокс успіху можна спостерігати повсюдно. У своїй книзі How the Mighty Fall Джим Коллінз розповідає про компаніях, які колись були фаворитами Уолл-стріт, але зазнали краху. Він робить висновок, що постійне прагнення до більшого і відсутність дисципліни підштовхнули їх до загибелі. Таке трапляється і з підприємствами, і з тими, хто на них працює. Але чому?
Чому люди відмовляються від эссенциализма
На те існує декілька причин.
Дуже великий вибір
За останні десять років кількість доступних нам варіантів в різних областях зросла в кілька разів. Через занадто великого вибору ми не можемо визначитися з тим, що дійсно важливо.
Теоретик менеджменту Пітер Друкер говорив: «Через кілька століть, коли наш час вже буде історією, вчених, швидше за все, зацікавлять не нові технології, інтернет та не електронна комерція, а різкі зміни в житті. Це перший випадок, коли у такої величезної кількості людей з'явилася можливість вибору і самоврядування. І наше суспільство виявилося до цього не готове».
Причиною такої неготовності став той факт, що вперше за всю історію людства кількість доступних нам варіантів вибору перевищило наші можливості керувати ними. Нам стало складно розділяти важливе і другорядне. Психологи називають це «втомою від прийняття рішень». Чим частіше ми змушені робити вибір, тим гірше стає якість наших рішень.
Велике соціальне тиск
Зросла не тільки кількість доступних нам варіантів вибору, але і сила, з якої на нас тиснуть зовнішні обставини і інші люди. Про те, як тісно ми пов'язані один з одним в сучасному світі і який гігантський обсяг інформації нам доводиться обробляти, говорилося вже не раз. Але такий зв'язок збільшує силу й соціального тиску. Завдяки сучасним технологіям будь-може висловитися про те, що здається найважливішим йому. Ми перевантажені не тільки фактами, але й приватними думками.
Установка «ти можеш отримати все, що захочеш»
Сама по собі ця ідея не нова. Вона присутня у людському свідомості вже так довго, що, я впевнений, нею заражений майже кожен на Землі. Її просувають в рекламі, її підтримують великі корпорації, її включають в описи вакансій (у вигляді довгих списків знань і навичок) і вимоги для вступників у вузи.
Але сьогодні, коли очікування завищені, а можливості вибору безмежні, ця установка радше шкоду, ніж користь. Люди намагаються впихнути додаткові заняття в свої і без того переповнені графіки. Компанії на словах міркують про баланс праці і відпочинку, а на ділі вимагають від співробітників бути на зв'язку 24 години на добу, сім днів на тиждень, і так цілий рік. На робочих зборах обговорюється по 10 пріоритетних завдань, і жодна людина не бачить в цих словах іронії.
Слово priority закріпилося в англійській мові в XV столітті, і в той час у нього не було множини. Воно означало єдину найважливішу або першу річ. Ще протягом п'ятисот років воно використовувалося тільки в однині, і лише в XX столітті люди заговорили про «пріоритети». Нам чомусь здається, що, помінявши одне слово, ми можемо змінити і реальність. Сьогодні люди і компанії намагаються зробити саме це. Мої клієнти розповідали, що в їх компаніях іноді виділяють перший, другий, третій, четвертий і п'ятий пріоритет. Теоретично це має ілюструвати, що компанія ставить перед собою багато важливих цілей. На практиці це показує, що компанія просто не може розібратися, яке завдання найголовніша.
Але коли ми намагаємося встигнути все, що можна, і отримати все, що хочемо, то в підсумку дуже часто виявляємо себе там, де ні за що б не виявилися з власної волі. Якщо ми самі не можемо вибрати, на що направити свій час і енергію, за нас це роблять інші: начальство, колеги, клієнти або навіть члени сім'ї. Через якийсь час ми перестанемо розуміти, що дійсно має для нас сенс. Отже, ми самі приймаємо рішення, або дозволяємо іншим людям контролювати наше життя.
Австралійська медсестра Бронни Вейр доглядала за смертельно хворими людьми протягом дванадцяти останніх тижнів і вислуховувала жалю з приводу прожитих життів. Майже кожен з пацієнтів говорив їй: «Шкода, що я так і не знайшов у собі сили прожити життя по-своєму, а не так, як цього від мене чекали інші»6.
Я не пропоную вам постійно відмовлятися від будь-яких пропозицій. Мова йде про те, щоб діяти у відповідності зі стратегією і відхиляти те, що вам не потрібно. Це можуть бути не тільки речі, на які ви даремно витрачаєте час, але і цілком перспективні пропозиції. Ви перестанете сліпо реагувати на тиск суспільства, який штовхає вас на роботу з десятками різних напрямків одночасно, і навчитеся вибирати з них тільки те, що вам дійсно необхідно.
Ця книга зробить з вашої життям і кар'єрою те ж, що досвідчена прибиральниця з вашим шафою. Уявіть собі, як би виглядав шафа, якби в ньому ніколи не прибиралися. Думаєте, там було б чисто і кожному костюму знайшлося б місце на вішалці? Як би не так. Якщо не вживати свідомих зусиль для організації простору в шафі, дуже скоро він буде забитий старої і непотрібною одягом. Звичайно, час від часу, коли безлад виходить з-під контролю, ви намагаєтеся провести генеральне прибирання. Але якщо у вас немає суворої системи, то в результаті речей залишається стільки ж, скільки і було, тому що ви не можете вирішити, які з них викинути. Або ви засмучені, тому що ненавмисно викинули одяг, яку збиралися носити. Або у вас залишилася купа одягу, яку ви не плануєте одягати, але при цьому боїтеся викинути.
Точно так само як наші шафи забиваються непотрібними речами, наші життя переповнюються справами та обов'язками, які ми погоджуємося взяти на себе. У більшості таких справ немає терміну придатності, і, якщо не навчитися від них позбавлятися, вони можуть залишитися з вами на все життя.
Ось як справжній эссенциалист забирався б у шафі.
Перше правило - оцінювати і досліджувати
Замість того щоб запитувати себе: «чи Є ймовірність, що я одягну це в майбутньому?» - проявіть дисципліну і запитайте себе: «Мені це йде?» або «Я часто це одягаю?» Якщо ви відповідаєте негативно, значить, у вас з'явився кандидат на викид.
Приймаючи рішення в особистому чи професійному житті, можна змінити це питання наступним чином: «чи Допоможе мені те, що я роблю, досягти поставлених цілей?» У першій частині цієї книги ми поговоримо про таких видах діяльності.
Друге правило - відмовлятися від непотрібного
Припустимо, ви розклали весь одяг з шафи на дві купи: «точно залишити» і «можливо, викинути». Але чи справді ви готові скласти одяг з другої купи в мішок і викинути? Зрештою, ви ж витратили на неї гроші! Дослідження показують, що ми оцінюємо належать нам речі дорожче, ніж вони коштують насправді, і тому нам так важко від них позбутися. Якщо ви не впевнені до кінця, задайте собі запитання: «Якщо б я побачив цю річ в магазині, скільки б я був готовий на неї витратити?» Зазвичай це працює.
Іншими словами, важливо не тільки визначити, які види діяльності не приносять вам користі, але й зуміти відмовитися від них. У другій частині цієї книги я розповім про те, як позбавлятися від зайвого, причому таким чином, щоб завоювати повагу колег, начальства, клієнтів і друзів.
Третє правило - діяти
Якщо ви хочете, щоб у вашій шафі постійно був порядок, прибирання потрібно проводити регулярно. При цьому викидати доведеться багато, а залишати зовсім мало. Вам доведеться з'ясувати розклад місцевого секонд-хенду або центру благодійництво та призначити собі точний час для походів туди з речами. Коли ви визначитеся з тим, які види діяльності залишити у своєму житті (тобто які з них є найбільш ефективними), вам потрібно буде розробити систему для їх реалізації. З цієї книги ви дізнаєтеся, як виконувати найважливіші завдання, прикладаючи для цього мінімум зусиль.
Зрозуміло, що життя не така статична штука, як шафа. Ваш одяг завжди залишається там, куди ви її поклали (якщо, звичайно, у вас в будинку не ростуть діти). Але в життя новий одяг (тобто вимоги і пропозиції) з'являється постійно. Уявіть собі, як би ви себе почували, якщо б кожен раз, відкриваючи шафу, бачили там гору чиїхось речей. З ранку в ньому ще був порядок, а до обіду він вже завалений мотлохом! На жаль, саме це і відбувається в житті більшості з нас. Як часто ви починали свій день за розкладом, а до десятої ранку вже повністю з нього збивалися? Або скільки разів ви писали собі вранці список справ на день, а ввечері виявляли, що він став ще довшим? Скільки разів ви мріяли про тихих вихідних вдома в колі сім'ї, а в результаті схоплювалися в суботу ні світ ні зоря, щоб вирішити чергову проблему або поїхати до раптове відрядження? Так ось, у мене для вас гарні новини. Вихід є!
Эссенциализм - це система, яка вчить вас, як наводити порядок у своєму житті. І це не генеральне прибирання раз на рік або раз на тиждень, а дисциплінований підхід, який ви застосовуєте кожен раз, коли вам надходить чергове пропозицію. Це спосіб, який допомагає зробити важкий вибір між десятками приємних і цікавих речей у житті і парою-трійкою дійсно потрібних. Эссенциализм змушує вас робити менше, але краще, так щоб кожен момент вашого життя приносив вам цінні результати.
Ця книга розповість, як залишатися чесним по відношенню до себе і не звертати уваги на очікування інших. Ви дізнаєтеся, як збільшити продуктивність в особистому та професійному житті, як систематично розставляти пріоритети, відкидати непотрібне і виконувати необхідні завдання, докладаючи мінімум зусиль. Іншими словами, ми навчимо вас робити менше, але краще в усіх сферах життя. І ось як ми це зробимо.
План руху
Ця книга складається з чотирьох розділів. У першому описуються ключові характеристики эссенциалиста. У наступних трьох ці характеристики розвиваються в систематичний процес, який ви можете застосовувати в будь-яких обставин і в будь-який час. Дозвольте мені коротко описати кожен розділ.
Сутність эссенциализма
У цій частині книги розповідається про трьох характеристиках, без яких людина не здатна мислити як эссенциалист. Кожній з них присвячена окрема глава.
1. Особистий вибір. Перша характеристика - це здатність будь-якого індивіда самостійно вирішувати, як витрачати свій час і енергію. Якщо людина не має вибору, немає сенсу говорити про компроміси.
2. Наявність шуму. Друга характеристика - це усвідомлення того, що майже всі навколо нас являє собою шум і тільки деякі речі мають справжнє значення. Ось чому ми витрачаємо час на те, щоб їх визначити. Деякі виявляються настільки важливіше інших, що зусилля, які ми витрачаємо на їх пошуки, окупаються.
3. Важливість компромісів. Нікому не дано встигнути все, до чого він прагне, і отримати все, чого він хоче. Якби це було не так, у нас не було б необхідності оцінювати доступні варіанти вибору і відкидати якісь з них. Визнавши важливість компромісів, ми перестаємо задаватися питанням: «Як мені це зробити?» - і запитуємо себе: «А що саме я хочу робити?»
Після того як ви усвідомлюєте та приймете всі ці характеристики, ви почнете мислити як эссенциалист. Зрозуміло, після повного усвідомлення перерахованих вище факторів методика, описана в цій книзі, здається природною і інтуїтивно зрозумілою. Вона складається з трьох простих кроків.
Крок перший. дослідіть: як відокремити найважливіше від марного
Парадокс эссенциализма полягає в тому, що эссенциалисты по суті розглядають більше варіантів вибору, ніж інші люди. Звичайна людина готова погодитися на що завгодно не роздумуючи. Эссенциалист ж використовує системний підхід і досліджує величезну кількість опцій, перш ніж вибрати з них підходящі. А якщо людина готова вкласти весь свій час і сили в один-два проекти, то логічно і на їх вибір витратити більше зусиль і розглянути всі варіанти.
Використовуючи більш суворі критерії вибору, ми перетворюємо свій мозок в складну пошукову систему. Вбивши в рядок пошуку «вигідна можливість», ми отримуємо кілька десятків сторінок з відповідями і варіантами. Але ми можемо застосувати розширений пошук, задавши собі три питання: «Що з цього мені найбільше подобається?», «Що виходить у мене краще всього?» та «На що існує найбільший попит?» Звичайно, тепер пошуковик видасть нам набагато менше результатів, але в цьому-то і полягає сенс вправи. Ми не шукаємо для себе багато занять, нам потрібні найкращі: правильні справи в правильний час.
Эссенциалисты проводять багато часу, розмірковуючи, слухаючи, обговорюючи і задаючи питання. Але дослідження ситуації не самоціль. Воно проводиться для того, щоб відокремити потрібне від непотрібного.
Крок другий. відмовляйтеся від непотрібного: як відкинути те, що вам заважає
Багато хто з нас погоджуються на будь-які пропозиції, тому що нам подобається робити людям приємне і приносити користь. Однак іноді нашим найкращим внеском у загальну справу може бути слово «ні». Як писав Пітер Друкер, "люди ефективні, коли кажуть "ні, мені це не підходить"".
Щоб позбутися від непотрібних речей у своєму житті, вам доведеться говорити «ні» іншим людям. І робити це часто. Тобто йти проти соціальних норм. Для цього потрібна мужність і здатність співпереживати. Вміння відмовляти людям у їх проханнях включає в себе не тільки розумову, але й емоційну дисципліну, що допомагає нам боротися з тиском соціуму. У цьому розділі книги ми поговоримо про це серйозний чинник.
Компроміси існують тому, що ми не можемо встигнути все на світі. Питання полягає не в тому, як нам отримати бажане, а в тому, хто вказує нам, як чинити. Як тільки ми відмовляємося вирішувати, що робити, хтось інший вибирає за нас. Або ми робимо свідомий вибір, або інші підштовхують нас в тому напрямку, куди ми не хочемо йти.
У цьому розділі ми поговоримо про те, як видалити зі свого життя непотрібне і звільнити час на те, що дійсно важливо. Тільки після цього ми в силах зробити так, щоб виконання будь-якого завдання вимагало від нас мінімуму зусиль. Третій крок розповідає, як цього домогтися.
Крок третій. дійте: як усувати перешкоди і докладати менше зусиль до виконання завдань
Не важливо, у чому полягає ваша мета: виконати робочий проект, зробити наступний крок кар'єрними сходами або організувати вечірку до дня народження дружини. У будь-якому випадку процес виконання завдань здається нам важким і напруженим. Эссенциалист бачить його абсолютно по-іншому. Замість того, щоб змушувати себе щось робити, він вкладає утворилося у нього вільний час у створення системи, яка дозволить йому подолати перешкоди і виконати своє завдання як можна легше.
Всі три етапи: дослідження, відмова від непотрібного і дія - не відокремлені один від одного. Процес здійснюється циклічно, і тільки за рахунок послідовного застосування всіх цих елементів ми досягаємо успішних результатів.
Я знайомий з одним менеджером з Кремнієвої долини, який після злиття його фірми з іншою компанією опинився у великій технологічної корпорації. Йому так і не вдалося пристосуватися до нового оточення. Через кілька років він зрозумів, що багато з його обов'язків йому неприємні і що його потенціал не реалізується повною мірою.
Компанія запропонувала йому піти на пенсію на вигідних умовах, але моєму знайомому ледь виповнилося п'ятдесят, і він зовсім не був зацікавлений у тому, щоб залишити роботу. Він вирішив відкрити консалтингову фірму і продовжити те, що і так займався досить довго. Він навіть подумував запропонувати свої послуги колишньому наймачеві. Однак коли він звернувся до консультанта за порадою, той порекомендував: «Грай свою роль». По суті це означало: «Залишайся у компанії, але поводься так, ніби ти незалежний консультант. І нікому про це не розповідай».
Мій знайомий послухався поради і повністю змінив свої звички. Він намагався робити як можна менше і з мінімумом зусиль. Коли його просили в останню хвилину зробити презентацію або терміново виконати завдання, він знаходив можливості відмовитися. Раніше він одним з перших вступав у дискусії по електронній пошті, а тепер почав триматися від них подалі. Він перестав брати участь у переговорах щодо конференц-зв'язку, якщо інформація його не цікавила, а також припинив ходити на щотижневі зустрічі, тому що вони були йому не потрібні. Його перестали бачити на засіданнях і зустрічах, якщо тільки на них не вимагалося його безпосередньої участі. Як він сам пояснював мені, «те, що мене запросили, ще не привід туди йти».
Так тривало кілька місяців. Тільки за рахунок невідвідування зустрічей і засідань він збільшив свій вільний час на 25 %. Він став проводити більше вечорів будинку. За його словами, він заново дізнався, що таке сімейне життя, коли почав приходити до вечері вчасно. Замість того щоб постійно перевіряти свій смартфон, він відключав його і йшов в спортзал або вів дружину в ресторан.
На його подив, негативної реакції на такі дії не було. У нього не відбирали проектів, які були цікаві для нього і цінні для компанії. Його робота знову придбала сенс, а продуктивність почала підвищуватися. У підсумку він навіть отримав найбільшу надбавку за всю свою кар'єру! Ось вам яскравий приклад практичного эссенциализма, від якого виграють і працівники, і роботодавці.
Ідея, час прийшов
Французький письменник Віктор Гюго одного разу сказав, що ніщо в світі не володіє більшою силою, ніж ідея, час настав». Сьогодні це звучить як менше, але краще.
Коли ми дозволяємо собі бути більш перебірливими у своїх діях і рішеннях, наше життя різко змінюється. Ми ніби піднімаємося на новий рівень. Уміння відкинути все непотрібне дає нам неймовірну свободу. Ми більше непідвладні поглядів інших людей і самі приймаємо необхідні рішення. Людина, що володіє такою силою, стає максимально ефективним не тільки в особистому житті або на роботі, але і в масштабах всього світу.
Якщо школи замінили б нудні уроки важливими проектами, здатними змінювати життя? Якщо кожен учень міг би вирішити, як найкраще застосувати свої таланти, і після школи не починалася б гонка за місця в університетах?
Якщо компанії скасували б безглузді засідання і дали б своїм працівникам свободу у роботі над значущими проектами? Якщо співробітники не витрачали б часу на гори листів, непотрібні завдання і зустрічі задіяли б всі свої таланти в інтересах компаній?
Що якщо б суспільство перестало нав'язувати нові товари та дозволило б нам дихати і думати вільно? Якщо б ми перестали займатися тим, що ненавидимо, купувати те, що нам не потрібно, за гроші, яких у нас немає, щоб справити враження на людей, які нам байдужі?
Що якщо б ми зрозуміли, що іноді більше не значить краще?
Якщо б ми перестали вважати зайнятість мірою важливості? Що якщо б замість цього ми почали цінувати вміння виділити час на роздуми, роздуми і спілкування з найважливішими людьми в своєму житті?
Якби весь світ перестав гнатися за великим і відправився на організовані пошуки меншого?
Я уявляю собі планету, на якій люди мають мужність жити у злагоді з собою, а не відповідати очікуванням інших.
Я уявляю світ, в якому всі люди: діти, студенти, батьки і матері, працівники і менеджери, директори компаній і світові лідери - навчаються найкращим чином використовувати свій розум, таланти, винахідливість та ініціативність, щоб жити більш осмислено. Я уявляю, як всі ці люди готові виконувати свою місію. Я уявляю, як з однієї бесіди народжується ціле громадський рух.
Щоб набратися мужності і ступити на правильний шлях, потрібно задуматися, як коротке людське життя і скільки всього хочеться встигнути у відведений нам час. Як писала поетеса Марія Олівер, «скажіть, що ви плануєте робити зі своєю єдиною бурхливої і дорогоцінним життям?».
Спробуйте задаватися цим питанням частіше.
Пообіцяйте собі прямо зараз, що звільніть час для важливих речей. Думаєте, ви пошкодуєте про це хоч на секунду? Думаєте, одного разу вранці ви прокинетеся і скажете: «Чорт, навіщо це я так довго живу в мирі з собою, хоча міг би відповідати очікуванням інших?»
Дозвольте мені допомогти вам, і разом ми навчимося виділяти крупиці самого важливого з десятків і сотень непотрібних речей, які оточують вас кожен день.
Спробуйте стати справжнім эссенциалистом. Ця книга не закликає вас повернутися в минуле, видалити усю електронну пошту, вирвати з роз'єму інтернет-кабель і жити відлюдником. Це було б рухом назад. Ця книга розповідає, як застосовувати принцип менше, але краще в нашому житті, сьогодні і в майбутньому. Ця книга про інновації.
Я закликаю вас бути мудрішими, ніж був я в день народження моєї дочки. Я впевнений, що таке рішення принесе тільки користь. Уявіть, яким став світ, якби кожна людина на планеті кинув хоча б одне непотрібне справу заради чогось дійсно стоїть?
Коли ви підійдете до кінця свого життя (а я сподіваюся, що це станеться ще через багато років), ви напевно будете відчувати жалю. Але навряд чи ви станете шкодувати, що обрали шлях эссенциалиста. Чи Станете ви мріяти про те, щоб повернутися в минуле і знову прожити це життя так, як хочеться вам? Яке рішення вам потрібно прийняти сьогодні, щоб не соромитися його в той день?
Якщо ви готові зазирнути всередину себе і відповісти на ці питання, тоді ваш шлях - це шлях эссенциалиста. Давайте зробимо перший крок по ньому разом.
Сутність эссенциализма
Ключові характеристики эссенциалиста
Эссенциализм - це не спосіб зробити ще одну річ, це спосіб робити все по-іншому. Спосіб мислення. Але внутрішнє прийняття цього способу мислення - непросте завдання. Тому що є ідеї і сповідують їх люди, які постійно підштовхують нас до логіки неэссенциализма. У цій частині книги три голови. У кожній з них помилковий довід неэссенциализма замінюється справжнім доказом эссенциализма.
Існує три глибоко укорінених постулати, які ми повинні подолати, щоб жити, як эссенциалист: «я повинен», «все це важливо» і «я можу зробити і те і інше». Ці припущення настільки ж звабливі й небезпечні, як міфічні сирени. Вони заманюють нас і душать на мілководді.
Щоб прийняти суть эссенциализма, потрібно замінити цю хибну логіку трьома поняттями: «я вибираю», «всього кілька речей має значення» і «я можу зробити що завгодно, але не всі». Ці прості істини спонукають нас від нашого неэссенциального ступору. Вони дадуть нам свободу займатися тільки тим, що дійсно важливо. Вони дозволять вкладатися в життя на максимумі можливостей.
Як тільки ми позбавимося від нісенітниці неэссенциализма і замінимо її суттю эссенциализма, шлях эссенциалиста стане природним і інстинктивним.
Глава 2. Вибирайте
Непереборна сила вибору
Саме здатність вибирати робить нас людьми.
Мадлен Ленгль
Я сидів у фойє високого офісної будівлі і широко розкритими очима дивився на аркуш паперу у мене в руках. Вечоріло, і останні нечисленні співробітники покидали свої робочі місця. Аркуш паперу, поцяткований написами і стрілочками, був результатом двадцатиминутного мозкового штурму про те, що я хочу зробити зі своїм життям. Чим довше я дивився на нього, тим ясніше розумів, чого на ньому не було: у список не потрапила юридична школа. Це привернуло мою увагу, тому що я вже півроку провчився в юридичній школі в Англії.
Я вирішив вивчати юриспруденцію, бо часто чув рада тримати всі шляхи відкритими. Після випуску я міг би стати юристом, міг би писати про юриспруденції, викладати її або консультувати. Мені був би доступний весь світ, принаймні, так вважалося. Тому з самого початку навчання замість того, щоб обрати один шлях, я намагався займатися всім відразу. Цілими днями студіював підручники з юриспруденції, вечорами вивчав роботи великих управлінців. У вільні хвилини я намагався писати. Це була класична подвійна стратегія: я намагався інвестувати одночасно у всі. В результаті я ні в чому не досяг повного успіху і не провалився. Незабаром я почав замислюватися про те, що ж хорошого в цих відкритих шляхах.
Поки я перебував у такому екзистенційному подиві, мені подзвонив друг із США і запросив мене на весілля. Він навіть купив і надіслав квитки! Я з вдячністю прийняв запрошення і покинув Англію назустріч пригодам.
У США я намагався при першій же можливості знайомитися з викладачами та письменниками. Одного разу я зустрічався з головою некомерційної освітньої групи. Коли я виходив з кабінету, він сказав: «Якщо вирішите залишитися в Америці, можете працювати в нашому консультаційному комітеті».
Його зауваження подіяло на мене цікавим чином. Він вважав, що у мене є вибір: «Якщо вирішите залишитися...» Це уявлялося йому цілком реальним. Я задумався.
Я вийшов з кабінету і спустився в хол. Взявши аркуш паперу з чийогось столу, сів і спробував відповісти на питання: «Якщо б ти міг зробити просто зараз зі своїм життям що-небудь одне, що б ти зробив?»
У підсумку на цьому аркуші, як я помітив, зовсім не згадувалася юридична школа. До цього моменту я завжди розуміла розумом, що я можу не вивчати юриспруденцію. Але ніколи не відчував, що це можливо. Тоді я усвідомив, що, принісши в жертву можливість вибору, я зробив вибір - і поганий. Відмовившись вибрати щось з категорії «не юридична школа», я вибрав юридичну школу. Не з-за того, що мені дуже хотілося там бути, а за замовчуванням. Думаю, що саме тоді я вперше зрозумів, що, коли ми відмовляємося робити вибір, хтось або щось робить цей вибір за нас.
Кілька тижнів тому я офіційно пішов з юридичної школи. Я переїхав з Англії в Америку і почав свій шлях до того, щоб стати письменником чи викладачем. Саме з-за цього ви зараз читаєте цю книгу. Але, незважаючи на вплив, який конкретний вибір зробив на мій життєвий шлях, найбільше я ціную те, як він змінив мої погляди на саму можливість вибору. Ми часто думаємо про вибір як про якийсь речі. Але вибір не річ. Речами можуть бути альтернативи, а вибір - це дія. Це не те, що у нас є, - це те, що ми повинні зробити. Цей досвід дав мені звільняє розуміння того, що, навіть якщо ми не завжди контролюємо наявні альтернативи, ми завжди контролюємо вибір між ними.
Чи траплялося вам заходити в глухий кут з-за того, що ви вважали, що у вас немає вибору? Чи відчували ви стрес, тому що одночасно думали: «Я не можу зробити це» і «Я повинен зробити це»? Чи доводилося вам потроху відмовлятися від можливості вибору до тих пір, поки ви не починали сліпо слідувати чиїмось вказівками?
Якщо так, то ви не самотні.
Нас можна позбавити альтернатив, але не вільної волі. Не можна позбавити кого-небудь можливості вибору примусово чи добровільно. Про неї можна тільки забути.
Незламна сила вибору заради вибору
Занадто довгий час ми перебільшували важливість зовнішніх аспектів вибору (доступних альтернатив) і применшували значення нашої внутрішньої здатності вибирати (наших дій). Це не просто питання термінології. Подумайте ось про що.
Як ми забуваємо про можливості вибору?
Важливий висновок про те, як і чому ми забуваємо про можливості вибору, можна зробити з класичної роботи Мартіна Селигмана і Стіва Майєра, що описує явище вивченої безпорадності (learned helplessness), з якими вони зіткнулися під час експериментів на німецьких овчарках.
Селигман і Майєр розділили собак на три групи. Перша група була посаджена на прив'язь, через яку отримувала удар електричним струмом, але також їм був даний важіль, натискання на який припиняло дію струму. Собаки другої групи були посаджені на таку ж прив'язь, і їм було дано майже такий же важіль, за винятком того, що він не працював, залишаючи собаку без можливості відключити струм. Третя група була посаджена на звичайну прив'язь без всякого впливу струму.
Після цього собак поміщали в клітини, розділені в центрі низьким бар'єром. На одній половині клітини був підведений електричний струм, а до іншої немає. Собаки, які могли вимкнути струм, і ті, які взагалі не піддавалися впливу електрики в першій стадії експерименту, швидко навчилися переходити через бар'єр на безпечну сторону. Але ті собаки, які не могли відключити струм, не робили цього. Ці собаки не пристосовувалися і не звикали. Чому ж вони не намагалися уникнути удару струмом? Вони не знали, що у них є якийсь вибір, крім цих ударів. Вони навчилися безпорадності.
Є докази того, що люди навчаються безпорадності подібним чином. Часто наводять приклад дитини, який намагається навчитися математики в ранньому віці. Він старається, але у нього нічого не виходить, і в кінці кінців він здається. Він вважає, що всі його старання ні до чого не приведуть.
Я спостерігав випадки вивченої безпорадності у багатьох організаціях, з якими працював. Коли люди вважали, що їх зусилля на роботі не мають значення, вони реагували на це двома способами. Іноді вони просто переставали намагатися що-небудь зробити, як той дитина, якій не давалася математика. Інший спосіб здається не таким очевидним. Він протилежний першому. Вони ставали надактивними. Хапалися за будь-яку можливість. Вплутувалися в будь-яку справу. Намагалися зробити все. Це поведінка, на перший погляд, не було схоже на вивчену безпорадність. Зрештою, хіба чия наполеглива праця не говорить про важливості й цінності цієї людини? Але при найближчому розгляді стає зрозуміло, що така поривчастість служить не більше ніж димовою завісою. Ці люди не вірять, що у них є можливість вибору справи або завдання. Вони думають: «Я повинен зробити це все».
Я не можу не визнати, що робити вибір важко. Він за визначенням передбачає відмову від чого-небудь, що може здаватися втратою. Поза робочого місця вибір буває ще важче. В будь-якому магазині або ресторані все зроблено так, щоб нам було важко сказати «ні». Коли ми слухаємо політичну рекламу або виступи експертів, їх мета полягає в тому, щоб ми не могли навіть подумати про голосування за іншу сторону. Коли теща кличе нас і просить що-небудь зробити, вкрай важко подумати, що у нас є якийсь вибір. Уважно розглядаючи повсякденне життя, важко здивуватися тому, що ми забуваємо про наявність вибору.
Але вибір лежить в самій основі того, що значить бути эссенциалистом. Щоб ним стати, потрібно постійно пам'ятати про наявне у нас виборі. Необхідно розглядати цю можливість як непереборну силу всередині нас, що існує окремо від усіх інших речей, людей і сил. Філософ і психолог Вільям Джеймс одного разу сказав: «Моїм першим актом вільної волі повинна бути віра в існування вільної волі»14. Це перший крок, який вам варто зробити для розвитку здатності робити вибір в усіх сферах життя.
Коли ми забуваємо про вміння вибирати, ми навчаємося безсилля. Крапля за краплею ми втрачаємо силу, поки просто не стаємо інструментом виборів інших людей або наших минулих виборів. Це шлях неэссенциалиста.
Эссенциалист не просто усвідомлює силу вибору, він насолоджується нею. Эссенциалист знає, що, відмовляючись від права вибору, ми передаємо іншим не просто влада, але і явне дозвіл робити вибір за нас.
Розділ 3. Розрізняйте
Майже всі не важливо
Велика частина того, що існує у всесвіті: наші дії, зусилля, ідеї - має малу цінність і майже ні до чого не призводить. З іншого боку, деякі речі чудово працюють і мають великий вплив.
Річард Кох
В алегоричній повісті Джорджа Оруелла «Скотний двір» є персонаж - кінь по кличці Боєць. Він вірний і сильний. Стикаючись з будь невдачею і будь-якою проблемою, він каже, що буде працювати ще більше. Він живе у відповідності зі своєю філософією, поки, виснаженого і зломленого, його не відправляють на шкуродерню. Він трагічний персонаж, і, незважаючи на найкращі наміри, його дії тільки посилюють нерівність і проблеми на фермі.
Не схожі ми на Бійця? Не змушують невдачі нас працювати довше і краще? Не відповідаємо ми іноді на кожен виклик: «Так, я можу зробити ще й це»? Зрештою, хіба нас не вчать з малих років, що наполеглива праця - ключ до успіху і багато з нас були винагороджені за свою продуктивність і здатність справлятися з усіма проблемами, які перед нами ставить життя? Є межа цінності старанності? Існує такий погляд, що більшу кількість роботи не призводить до більшого результату? Може вийти так, що, менше працюючи (але не більше думаючи), ми отримаємо кращий результат?
Пам'ятаю, коли я був маленьким, я хотів заробити трохи кишенькових грошей. Однією з небагатьох можливостей для дванадцятирічного в Англії була робота листоноші. Мені платили близько фунта в день, і сама робота займала приблизно годину. Так що деякий час я тинявся з сумкою, яка здавалася важчий за мене від дверей до дверей протягом години перед школою. (Тут треба відзначити, що ми не могли просто кинути газету на ганок, як це робиться в США. Ми повинні були просунути її у вузьку щілину поштової скриньки так, щоб вона впала з іншого боку). Безумовно, заробляти кишенькові гроші таким способом було важко.
Ті зусилля, які я прикладав, щоб заробити один фунт на день, назавжди змінили мій погляд на вартість речей. З тих пір, коли я дивився на щось, що хотів купити, я перекладав вартість в число днів, протягом яких мені потрібно було розносити газети. Я зрозумів, наприклад, що при існуючій оплаті мені доведеться довго працювати, щоб купити радіокеровану машинку, яку мені дуже хотілося.
Тоді я почав думати, як прискорити цей процес, і вирішив, що я почну мити сусідські машини вранці в суботу замість того, щоб розносити пошту. Я зароблю два фунти за машину, а мити можу три машини в годину. Раптово ставлення годин до фунта змінилося з 1:1, 1:6. Я отримав важливий урок: деякі роботи оплачуються більше інших.
В університеті я працював в компанії, яка займається навчанням, у відділі по залученню клієнтів. Я заробляв дев'ять доларів в годину. Здавалося б, я міг думати про роботу як про співвідношення між часом і грошима. Але я знав, що тільки співвідношення між часом і результатом має значення.
Я запитав себе, яких найбільш цінних результатів я можу тут досягти. І зрозумів, що це збереження клієнтів, які хочуть розлучитися з компанією. Я старанно працював, переконуючи їх залишитися, і незабаром домігся того, що не пішов ніхто. Так як мені платили за кожного клієнта, я більше заробляв і вносив більший внесок у загальну справу.
Важливо старанно працювати. Але великі зусилля не обов'язково призводять до кращих результатів. Менше, але краще.
Ферран Адрія, можливо, кращий шеф-кухар у світі, зробив elBulli найвідомішим у світі рестораном, втілив принцип менше, але краще принаймні двома способами. По-перше, він зводив традиційні страви до самої суті, а потім змінював їх так, як ніхто до нього. По-друге, хоча elBulli отримував 50 мільйонів замовлень на резерв столика в рік, він обслуговував тільки 50 чоловік за вечір і був закритий шість місяців в році. Винаходячи страви, Ферран перетворював ресторан в цілодобову лабораторію, яка служила тільки для відточування самій суті його майстерності.
Зрозуміло, що до ідеї менших зусиль для досягнення кращого результату нелегко звикнути, враховуючи, що в минулому нас заохочували робити більше... і більше, і більше. Але все ж, з певної точки зору, великі зусилля гальмують наш зростання або навіть зупиняють його. Правда, що ідея прямої залежності між зусиллями і результатом здається привабливою. Це справедливо. Але дослідження в різних областях діяльності показують іншу картину.
Багато чули про принцип Парето, або правилі 80 / 20, - ідеї, висловленої на початку XX століття італійським економістом Вільфредо Парето, який стверджував, що 20 % зусиль забезпечують 80 % результату. Через півстоліття Джозеф Джуран, один з батьків революції якості, розвинув цю думку в книзі The Quality Control Handbook, назвавши її законом життєво важливого малого (the law of the vital few). Спостереження привели його до висновку, що якість товару можна значно підвищити, вирішивши дуже малу частину завдань. Він знайшов вдячних послідовників своєї ідеї в Японії, яка у той час мала репутацію виробника дешевих низькоякісних товарів. Перебудувавши виробничі процеси таким чином, що більша їх частка збереглася, а суттєво покращено була лише найменша, але життєво важлива частина, виробники добилися того, що фраза «Зроблено в Японії» придбала новий сенс. І поступово революція якості привела Японію до того, що вона стала світовою економічною силою.
ЭССЕНЦИАЛИСТ ДУМАЄ, ЩО МАЙЖЕ ВСІ НЕ ВАЖЛИВО
НЕЭССЕНЦИАЛИСТ ДУМАЄ, ЩО МАЙЖЕ ВСЕ ВАЖЛИВО
Різницю між тривіальним більшістю (trivial many) і життєво важливим малим можна побачити в будь-якій сфері людського буття, що продемонстрував британський бізнесмен і письменник Річард Кох, який написав кілька книг про принципі 80 / 20 в повсякденному житті. Насправді приклади можна знайти всюди.
Згадаймо про Уорреном Баффетом, який сказав, що його інвестиційний стиль заснований на бездіяльності, що межує з лінню. Він мав на увазі, що його компанія робить мало вкладень, але на тривалий термін. У книзі The Tao of Warren Buffet7 Мері Баффет і Девід Кларк пояснюють: «На самому початку своєї кар'єри Уоррен зрозумів, що неможливо прийняти сотні вірних інвестиційних рішень, тому він вирішив вкладати гроші тільки в той бізнес, у якому впевнений, але ставити на нього багато. 90 % його стану вкладено всього лише в 10 підприємств. Іноді те, чого ви не робите так само важливо, як те, що ви робите». Коротше кажучи, він ставить високо на кілька можливостей і відмовляється від багатьох гарних альтернатив.
Інші думають, що співвідношення між зусиллями і результатом ще більш нелінійно і підпорядковується тому, що вчені називають степеневим законом. Згідно йому, деякі зусилля дають більший результат у порівнянні з іншими. Наприклад, Натан Мирвольд, колишній технічний директор Microsoft, говорив (в тому числі і мені особисто), що найкращі програмісти продуктивніше середнього не в 10, і не 100 і навіть не 1000, а в 10 000 разів». Можливо, це перебільшення, але не підлягає сумніву, що деякі зусилля приносять набагато більший результат, ніж інші.
Реальність така: ми живемо в світі, де майже все не має значення і лише дуже мала кількість речей надзвичайно важливі. Як писав Джон Максвелл, експерт з питань лідерства, що «неможливо переоцінити ступінь незначності чого б то не було».
Відмовившись від логіки 1:1, ми починаємо розуміти цінність шляху эссенциалиста. Ми відкриваємо для себе, що багато хороших можливостей часто значать набагато менше кількох по-справжньому великих. Зрозумівши це, ми починаємо шукати ці життєво важливі можливості і відкидати звичайні. Тільки так ми здатні відкинути хороші можливості і вхопитися за великі.
Саме тому эссенциалисту потрібно час, щоб розглянути всі альтернативи. Додаткові вкладення в це виправдані тим, що деякі речі настільки важливіше інших, що вони десятикратно відшкодовують зусилля, витрачені на те, щоб їх знайти. Іншими словами, эссенциалист більше думає, щоб менше робити.
Багато здібні люди не переходять на наступний рівень, тому що не можуть позбутися віри в те, що все важливо. Але эссенциалист відрізняє по-справжньому значуще від решти. Щоб натренувати це вміння эссенциалиста, потрібно почати з простого, а потім, коли воно стане нашою другою натурою в повсякденних справах, застосувати його до більш широким і важливим областям особистої та професійної життя. Щоб навчитися цьому, необхідно змінити свої думки. Але це можливо.
Глава 4. Уступка
Яку саме задачу хочеться вирішити?
Суть стратегії полягає у виборі і поступках. Вона в тому, щоб навмисно вибирати зміни.
Майкл Портер
Уявіть собі, що ви потрапили в 1972 рік і можете інвестувати один долар в будь-яку компанію зі списку S&P 5009. Яка компанія принесе вам найбільшу прибуток до 2002 року? General Electric? IBM? Intel? Згідно журналу Money і аналізу, зробленою компанією Ned Davis Research, ні одна з них.
Правильна відповідь - Southwest Airlines. Це дивно, тому що вважається, що авіакомпанії приносять не дуже великий прибуток. Але Southwest Airlines, довгий час очолювана Хербом Келлехером, з року в рік показувала дивовижні фінансові результати. Основною причиною є есенціалістськими спосіб ведення бізнесу, характерний для Келлехер.
Одного разу я був присутній на заході, де Келлехер розповідав про свою стратегію в бізнесі. Це було цікаво з багатьох причин, але, коли мова зайшла про поступки і компроміси, характерних для компанії, я весь звернувся в слух. Замість того, щоб літати з центрального аеропорту у всіх напрямках, вони вирішили виконувати перельоти безпосередньо між пунктами призначення. Замість того, щоб піднімати ціни для компенсації вартості харчування, вони взагалі відмовилися від харчування на борту. Замість того, щоб розподіляти місця заздалегідь, вони запропонували пасажирам займати будь-яке місце в літаку. Замість того, щоб продавати дорогі місця в першому класі, вони використовували тільки економклас. Кожен з цих виборів був зроблений не випадково, а був частиною стратегії по зменшенню вартості перевезень. Був ризик викликати невдоволення клієнтів, які хотіли бачити великий список маршрутів, оплачувати дорогу їжу і так далі? Так, але Келлехер ясно усвідомлював, чим його бізнес є, а чим ні. І всі його вчинки були результатом розуміння, що це бюджетна авіакомпанія.
Прекрасним прикладом його эссенциалистского підходу до роботи є такі слова: «...вам треба розглянути всі можливості і сказати: “Ну немає. Вибачте. Ми не хочемо займатися тисячею різних справ, які мало наближають нас до кінцевого бажаного результату"".
Спочатку компанія зазнавала суворого несхвалення з боку критиканів, скептиків та інших неэссенциалистов, які не могли повірити, що такий метод може привести до успіху. Хто в здоровому глузді вирішить летіти рейсом компанії, яка літає тільки в кілька міст і не подає їжу, не важливо, як дешево коштують у неї квитки? Але через декілька років стало ясно, що Southwest рацію. Конкуренти помітили її зростаючі прибутки і спробували відтворити її підхід. Але замість того щоб повністю взяти метод эссенциалиста, використовуваний Келлехером, вони зробили те, що професор Майкл Портер з Гарвардської школи економіки називає подвійний стратегією (straddle strategy).
Подвійна стратегія означає, що ви продовжуєте дотримуватися своєї поточної стратегії, одночасно намагаючись пристосувати для себе стратегію конкурентів. Однією з найкращих ілюстрацій такого явища служило дочірнє підприємство авіакомпанія Continental Airlines - Continental Lite.
Continental Lite використовувала деякі методи Southwest. Вони знизили ціни. Вони відмовилися від їжі. Вони збільшили кількість перельотів. Проблема полягала в тому, що вони все ще були прив'язані до своєї бізнес-моделі (Continental Lite обслуговувала малу частку рейсів материнської компанії) і не могли досягти операційної ефективності, яка дозволила б їм конкурувати за ціною. Тому їм довелося економити на якості сервісу. На відміну від Southwest, яка йшла на розумні, свідомі поступки в ключових стратегічних областях, Continental була вимушена принести в жертву прибуток, ніяк не співвідносячи це з загальним планом. По Портеру, «стратегія є динамічно стійкою, тільки якщо вона погоджена». Намагаючись використовувати дві несумісні стратегії, вони почали втрачати конкурентоспроможність.
Подвійна стратегія дуже дорого обійшлася Continental. Вони втратили сотні мільйонів доларів на затримках рейсів і, відповідно Портеру, запізнення і скасування рейсів приводили щодня до тисяч скарг. Глава компанії в результаті був звільнений. Мораль цієї історії в тому, що ігнорування природи поступок - жахлива стратегія для компанії. Насправді це жахлива стратегія і для окремих людей.
Чи зустрічалися вам ті, хто завжди намагається встигнути зробити більше можливого? Вони знають, що у них десять хвилин до зустрічі, до якої добиратися хвилин десять, але вони все одно продовжують сидіти на місці, щоб відповісти на ще пару листів перед відходом. Або ж вони починають готувати звіт до п'ятниці, знаючи, що на той же строк доводиться інший важливий дедлайн. Чи вони погоджуються прийти на день народження в суботу, знаючи, що у них вже є квитки в театр на той же час. Їх логіка, ігнорує реальність поступок, наступна: «Я можу зробити і те і інше». Проблема в тому, що ця логіка хибна. Зрозуміло, вони спізнюються на зустріч, не встигають до одному або обом дедлайнів (або роблять обидва проекти абияк) і не йдуть або на вечірку, або на виставу. Реальність в тому, що згода з однією можливістю передбачає відмову від декількох інших.
Поступки реальні як у приватній, так і в професійному житті, і якщо ми не усвідомлюємо це, то будемо приречені так само, як і Continental, використовувати подвійну стратегію, яка змусить нас принести в жертву ті переваги, які ми не хотіли б втрачати.
У своїй колонці для New York Times Ерін Каллан, колишній фінансовий директор банку Lehman Brothers, розповіла, на які поступки їй довелося несвідомо йти. Вона пише: «Я сама не зрозуміла, як вийшло так, що вся моя життя стала присвячена роботі. Це відбувалося поступово. З кожним роком нові зміни ставали нормою. Спочатку я проводила в неділю півгодини, розбираючи пошту, список справ і календар, щоб полегшити собі ранок понеділка. Потім я працювала кілька годин в неділю, потім цілий день. Мої кордону зсувалися, поки що, крім роботи, не залишилося більше нічого». Її історія ясно показує: ми можемо робити важкий вибір самі або дозволити робити його іншим, але тоді наші колеги, начальник і клієнти будуть вирішувати за нас.
За роки роботи я помітив, що найгірше приймають реальність поступок топ-менеджери. Нещодавно я провів деякий час з директором оцінюється в 40 мільярдів доларів компанії з Кремнієвої долини. Він поділився зі мною заявою про бізнес-цінності, які тільки що розробив і хотів оголосити всієї компанії: «Ми цінуємо пристрасть, інновації, старанність і лідерство». Але у відповідь я тільки поморщився.
Перша проблема: всі це цінують. Друга проблема: цей список нічого не говорить співробітникові про те, що компанія цінує найбільше. Він нічого не говорить про те, який вибір повинен робити працівник, коли ці цінності суперечать один одному. Це також вірно для тих випадків, коли компанія заявляє, що її місія полягає в рівному служіння всім клієнтам, співробітникам, акціонерам. Слова про те, що всі люди, з якими вони взаємодіють, однаково важливі, залишають керівництво без чітких вказівок на той випадок, коли потрібно поступитися інтересами однієї групи людей заради інтересів іншого.
Зовсім інший підхід продемонструвала компанія Johnson & Johnson під час скандалу з вбивствами за допомогою ціаністого калію в 1982 році. У той час вона займала 37 % ринку і «Тайленол» був найприбутковішим товаром. Тоді з'явилися повідомлення про сім смертей після його прийому. Пізніше з'ясувалося, що флакони з ліками були підроблені. Як потрібно було реагувати Johnson & Johnson?
Це складне питання. Не було їх головним обов'язком упевнитися в безпеці своїх клієнтів і відкликати весь «Тайленол» з полиць аптек? Або в пріоритеті стояло завдання зниження шкоди, завданої іміджу компанії, і переконання акціонерів не продавати акції? Або ж їх обов'язок полягав у виплаті компенсацій сім'ям жертв в першу чергу?
На щастя, у них був символ віри: текст, написаний в 1943 році главою компанії Робертом Вудом Джонсоном і буквально вирізаний у граніті в штаб-квартирі компанії. На відміну від більшості заяв про місії різних компаній, цей символ віри насправді мав цінності в порядку пріоритету. Клієнти на першому місці, акціонери на останньому.
В результаті Johnson & Johnson негайно вирішили відкликати весь «Тайленол», незважаючи на величезні втрати, які досягли ста мільйонів доларів. Безпека покупців або 100 мільйонів доларів? Непросте рішення. Але символ віри дозволив зрозуміти, що важливіше. І дозволив зробити цей складний вибір.
Ми можемо намагатися заперечувати реальність поступок, але не можемо її уникнути.
Одного разу я працював з командою керівників, щоб допомогти їм з розстановкою пріоритетів. Їм потрібно було визначити п'ять пріоритетних проектів, які IT-відділ повинен реалізувати в наступному фінансовому році, і у мене були проблеми з одним з менеджерів. Вона наполягала, що є 18 проектів «з вищим пріоритетом». Я наполягав, що вона повинна вибрати з них п'ять. Вона забрала свій список, щоб опрацювати його зі своєю командою, і через тиждень повернулася, скоротивши його на одну позицію. (Мені завжди було цікаво, що стало з тим проектом, який не пройшов відбір.) Відмовившись від поступок, вона розподілила час та ресурси, достатні для виконання п'яти проектів, на сімнадцять. Не дивно, що їй не вдалося досягти бажаного результату. Її логіка була в тому, що «ми можемо зробити це все». Насправді немає.
Легко зрозуміти, чому відмова від визнання необхідності поступок настільки спокусливий. Зрештою, поступка зіштовхує два наші бажання. Ви хочете більше грошей або вільного часу? Ви хочете дописати лист або встигнути на зустріч? Ви хочете зробити це швидше і краще? Очевидно, що, коли ми повинні вибирати між двома бажаними речами, переважно сказати «так» обом. Але ми не можемо так зробити, як би нам того хотілося.
Неэссенциалист підходить до кожної відступлення з питанням «як я можу отримати все?». Эссенциалист задає більш складний, але більш корисний питання: «Яку мету я хочу вирішити?» Эссенциалист йде на поступки усвідомлено. Він діє сам, а не чекає, поки з ним що-небудь зроблять. Економіст Томас Соуелл писав: «Рішень не існує. Є тільки поступки».
Пітер Друкер одного разу сказав Джиму Коллінзу, автору класичної книги Good to Great, що той може створити велику компанію або створювати великі ідеї, але не те й інше одночасно. Джим вибрав ідеї. З-за цієї поступки у нього всього три штатних помічника, але його ідеї досягли десятків мільйонів людей.
Незважаючи на свою хворобливість, поступки надають нам чудову можливість. Будучи змушені зважувати обидві альтернативи і вибрати одну з них, ми значно збільшуємо ймовірність досягнення потрібного нам результату. Як Southwest Airlines, ми можемо насолоджуватися успіхом в результаті правильного вибору.
Я спостерігав подібний приклад під час недавнього перельоту в Бостон, коли я розговорився з батьками, летевшими провідати сина в Гарвард. Вони були горді, і я запитав, яку стратегію вони і їх син використовували для вступу. "Ми змусили сина спробувати безліч занять, але, коли стало ясно, що є саме його "великою справою", ми підтримували його в цьому". Сенс не в тому, що всі батьки повинні хотіти, щоб їхній син вступив до Гарварду. Сенс в тому, що ці батьки-эссенциалисты свідомо вирішили, що мета їхнього сина - вступити у Гарвард, і зрозуміли, що успіх вимагає йти на поступки.
Ця логіка вірна і щодо особистого життя. Відразу після нашого весілля Ганна і я познайомилися з однією людиною, у якого була прекрасна сім'я. Ми хотіли навчитися у нього і запитали, в чому його секрет. Він відповів, що він і його дружина домовилися не вступати ні в які клуби. Він не став членом місцевої масонської ложі. Вона не вступила в книжковий клуб. Не то щоб їм це було нецікаво. Просто ціною цього вони отримали більше часу для спілкування з дітьми. З роками діти стали кращими друзями - хороша компенсація за пожертвувані можливості дружби, заведеною на поле для гольфу або під час обговорення «Анни Кареніної».
Эссенциалисты розуміють, що поступки є невід'ємною частиною життя, причому не обов'язково негативною частиною. Замість питання «від чого я повинен відмовитися?» вони питають «чого я хочу досягти?». Кумулятивний ефект від цієї невеликої зміни в думках може бути величезним.
В оповіданні Laugh, Kookaburra, опублікованому в New Yorker, Девід Седарис пише про свою подорож по австралійському бушу. Під час походу його подруга і гід каже йому: «Уяви собі плитку з чотирма конфорками. Одна являє собою сім'ю, друга - друзів, третя - здоров'я і четверта - роботу. Щоб досягти успіху, потрібно вимкнути одну конфорку. А щоб досягти справжнього успіху, потрібно вимкнути дві».
Це, звичайно, був жарт. Я не кажу, що шлях эссенциалиста передбачає вибір між сім'єю, роботою і здоров'ям. Я хочу сказати, що, зіткнувшись з необхідністю прийняти рішення, від якого буде залежати розташування ваших пріоритетів (сім'я, здоров'я або робота), ви повинні бути готові задатися питанням: «Яку мету я хочу вирішити?» Поступки - це не те, на що можна махнути рукою. З ними потрібно звертатися усвідомлено, стратегічно і розумно.