Методи соціального впливу

Автор: Михайло В'ячеславович Плотніков, заступник завідувача кафедри загального і стратегічного менеджменту Нижегородського філії ГУ-ВШЕ, заступник декана відділення Вищої школи менеджменту в стратегічному розвитку; бізнес-консультант. Джерело: elitarium.ru

Механізми соціального впливу універсальні і дієві, і в управлінській діяльності їх не можна нічим замінити. Що впливає на переконливість повідомлення? Що змушує нас вірити і погоджуватися, спонукає відчувати і діяти? Виділяють шість основних механізмів соціального впливу: взаємний обмін, зобов'язання і послідовність, соціальне доказ, прихильність, авторитет і дефіцит. Коротко проаналізуємо кожен з них.

«Намагаючись довести людям, що їх поведінка в більшій ступені залежить від соціального оточення, соціальні психологи стикаються з непереборним бар'єром: нашою схильністю пояснювати поведінку людей в термінах їх особистісних властивостей. Цей бар'єр відомий як фундаментальна помилка атрибуції».

Звертаючись до механізмів, що лежать в основі соціального впливу, неможливо не згадати блискуче дослідження Роберта Чалдіні. У ньому він виділив і детально описав шість основних механізмів соціального впливу: взаємний обмін, зобов'язання і послідовність, соціальне доказ, прихильність, авторитет і дефіцит. Ми постараємося коротко і ясно проаналізувати кожен з них.

1. Взаємний обмін. Коли ми отримуємо який-небудь подарунок, ми починаємо відчувати себе зобов'язаними по відношенню до дарувальника. Це робить нас більш поступливими і схильними підкорятися його вимогам. Правило взаємного обміну має кілька важливих особливостей. По-перше, воно універсально, тобто почуття обов'язку виникає незалежно від якості подарунка. По-друге, це правило нав'язує борги - неважливо, хочемо ми того чи ні, виникає відчуття обов'язку. І по-третє, за допомогою цього правила можна ініціювати нерівноцінний обмін.

Лист однієї жінки. "Коли я влаштовувалася на роботу, жінка, на місце якої я поступила, сказала мені, що начальник - надзвичайно приємний і щедра людина і що вона ніколи в житті б не звільнилася, якщо б не чекала дитину. Вона розповіла, що начальник завжди дарував їй квіти і невеликі подарунки з різних приводів. Я вже шість років працюю з тим же начальником і можу підтвердити слова моєї попередниці. Він дарує мені і моєму синові подарунки на Різдво, дарує мені квіти на день народження. Два роки тому я усвідомила, що досягла стелі у своїй професійній сфері. Якщо я хочу продовжувати займатися своєю кар'єрою, мені треба пройти перепідготовку і перейти в інший відділ або піти в приватний бізнес. Але щось у мені пручається цьому. Я відчуваю, що не маю права піти. Мій начальник вже немолодий, і, може бути, я зможу перейти на іншу роботу, коли він піде на пенсію. А поки я відчуваю, що повинна залишитися: адже начальник завжди був уважний до мене."

Створюється враження, що з-за дрібних знаків уваги ця жінка мимоволі взяла на себе певні зобов'язання і в результаті просто не може почати шукати кращу роботу. Ця розповідь - хороший урок для менеджерів, як правильно виховувати лояльність у підлеглих. Дрібниці мають велике значення, особливо коли вони пов'язані з такими серйозними життєвими правилами, як взаємний обмін.

2. Зобов'язання і послідовність. Ми схильні до послідовності у своїх діях, словах і думках. Суспільство високо оцінює послідовних і обов'язкових людей, прикріплюючи ярлики «надійний», «вірний», «тримає слово», і засуджує непослідовність: «вітер в голові», «сім п'ятниць на тижні», «сьогодні одне, завтра інше». Одного разу вибравши дорогу, напрямок, спосіб дії, людина часто опиняється не в силах подолати тиск правила послідовності і змінити рішення, яким би дурним і нелогічним воно не здавалося.

Компанія Amway, використовує мережевий маркетинг для просування своїх товарів, сприяє досягненню досконалості своїх співробітників наступним чином. Штатних співробітників просять ставити перед собою індивідуальні цілі, що стосуються продажу, і брати на себе відповідні зобов'язання, причому обов'язково записувати їх. «Поставте мету і запишіть її. Якою б не була ця мета, важливо те, що ви її поставили, тому у вас є на що націлюватися - і ви записуєте. Коли ви досягнете однієї мети, поставте іншу і запишіть її.».

3. Соціальне доказ. Чалдіні так формулює це правило: «Ми вважаємо свою поведінку правильним у даній ситуації, якщо часто бачимо інших людей, що ведуть себе подібним чином». Влада суспільства люди помітили ще з незапам'ятних часів. Сила впливу цього механізму величезна. Природно, що такий потужний засіб впливу не залишилося непоміченим продавцями і маркетологами.

4. Прихильність. Суть цього правила полягає в тому, що ми зазвичай охоче погоджуємося виконувати вимоги тих, кого ми знаємо і хто нам подобається. Виділяють три основних аспекти, що формують прихильність: це фізична привабливість, подібність і похвали.

У Детройті живе людина по імені Джо Джирард, який протягом багатьох років застосовував правило прихильності для збуту автомобілів марки Chevrolet. Він працював продавцем в демонстраційному залі. Дванадцять років поспіль Джирард за кожний робочий день у середньому продавав більше п'яти автомобілів, а його ім'я увійшло в Книгу рекордів Гіннесса. Формула успіху, якою користувався Джирард, була простою. На його думку, вирішальними є два чинники: відповідна ціна і викликає симпатію продавець. «Знайдіть продавця, який би подобався покупцям, призначте прийнятну ціну - і ви будете постійно укладати вигідні угоди».

5. Авторитет. Ми схильні з більшою охотою погоджуватися на вимоги і вище оцінювати думки і вчинки, якщо вони виходять від людей, авторитетних у наших очах. Є три основних критерії, за якими ми визначаємо ступінь авторитетності людини: титул (звання), одяг (зовнішній вигляд) і атрибути (речі, що свідчать про соціальний статус: автомобіль, годинник, ручка, сигарети і т. п.). Сила авторитету часом може бути нездоланною.

Соціальний психолог Стенлі Мілграм захотів з'ясувати, наскільки далеко простирається влада авторитету (Milgram, 1974). Стали б ви виконувати наказ дослідника, з яким ніколи не зустрічалися раніше, якби він попросив вас наносити жертві болючі удари електричним струмом, хоча вам заздалегідь сказали, що ці удари можуть бути смертельними До публікації результатів дослідження Мілграм описав ці процедури 40 психіатрів провідних медичних шкіл і попросив їх передбачити, як поведуть себе люди. Вчені визнали, що менше 4% випробовуваних продовжать експеримент після того, як жертва перестане реагувати, і лише 0,01% доведуть експеримент до кінця. Психіатри суттєво недооцінили силу авторитету. Понад 80% учасників продовжили експеримент, після того, як жертва перестала реагувати. 65% випробовуваних пішли до кінця, не звертаючи уваги на крики невинної жертви і подальшу тишу, - просто тому, що «бос» наказав їм це зробити. Настільки високий рівень підпорядкування залишився незмінним, коли нещодавно дослідники відтворили експеримент Милграма.

Не дивно, що в організаціях проблема беззаперечного підпорядкування навіть нераціональним наказам стоїть досить гостро. Ця проблема має два важливих наслідки: по-перше, підлеглий знімає з себе відповідальність за результати своїх дій («Я лише виконував наказ»), а, по-друге, невірний наказ навряд чи буде оскаржений або скоректований. Саме тому проблемі залежності від авторитету слід приділяти особливу увагу в процесі формування організаційної культури.

6. Дефіцит. Цінність чого-небудь позитивного в наших очах суттєво збільшується, коли воно стає недоступним. Іншими словами, дефіцитні об'єкти ми схильні оцінювати вище і прагнути володіти ними. Як наслідок, ми з крайнім небажанням поступаємося свої позиції володіння чим-небудь: з-за того, що об'єкт може стати недоступним, його цінність у наших очах різко зростає.

Компанія Procter & Gamble спробувала скасувати купони на накопичувальні знижки при покупці їх продукції, замінивши їх більш низьким загальним рівнем цін. Таке рішення викликало справжній вибух обурення - протести, бойкоти продукції, потік скарг, хоча, за даними Procter & Gamble, покупці використовували лише два відсотки купонів. Характерно, що в ході попередніх експериментів тимчасове вилучення купонів не викликало обурення: покупці платили за продукти, не проявляючи ні найменшого незадоволення. Як писали в тій статті, спалах обурення сталася тому, що керівництво Procter & Gamble не врахував одну просту річ: «Покупці вважають купони своїм невід'ємним правом». Люди люто реагують на спроби відібрати що-небудь, навіть якщо вони цим ніколи не користуються.

Хоча для керівництва Procter & Gamble вибух обурення, можливо, і був неприємним інцидентом, вони самі несвідомо спровокували його. Купони, що дають право на знижки, існують у США понад сто років, а компанія Procter & Gamble використовувала їх десятиліттями, тим самим привчаючи покупців до думки, що купони - це їх право, яке вони вже давно звикли вважати невід'ємним.